Alians strategiczny

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania

Alians strategiczny - połączenie współpracy i konkurencji w pewnej grupie przedsiębiorstw dostarczających gamę produktów częściowo komplementarnych[1]; umowa między konkurentami, na zasadach partnerstwa. Czasami alians odbywa się bez umowy. Alians strategiczny pomaga wprowadzić firmę na nowy rynek, wymienić doświadczenia i wiedzę pomiędzy współpracującymi firmami. Obecnie jego popularność jest związana z procesem internacjonalizacji przedsiębiorstw, jest bowiem alternatywą dla innych form podejmowania działalności poza granicami kraju. Stąd też najczęstszą formą współczesnych aliansów to alianse międzynarodowe. Alians strategiczny ma na celu rozszerzenie działalności firmy i poprawę jej konkurencyjności. Są to porozumienia zawierane wówczas, gdy na łączenie się firm nie pozwalają przepisy antymonopolowe. Opierają się w dużym stopniu na integracji działalności, co sprzyja ich trwałości.

Rodzaje aliansów strategicznych[edytuj | edytuj kod]

  1. Umowy o realizacji wspólnego projektu
  2. Umowy o wyposażaniu i wytwarzaniu (OEM)
  3. Umowy licencyjne
  4. Franchising
  5. Joint venture
  6. Udziały kapitałowe
  7. Wymiana udziałów

Motywy[edytuj | edytuj kod]

  1. Uzyskanie dostępu do rynku lokalnego
  2. Stać się jak najszybciej firmą globalną
  3. Zmniejszenie ryzyka
  4. Poznanie bariery wejścia na rynek
  5. Rozwijanie związków kulturowych
  6. Minimalizowanie inwestycji kapitałowych
  7. Stabilizowanie dochodów
  8. Uzyskanie jak największego udziału w rynku lokalnym
  9. Minimalizowanie kosztów rozwoju produktu
  10. Wykorzystanie lokalnej siły roboczej
  11. Pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości
  12. Lepsze wykorzystanie majątku trwałego
  13. Uzyskanie poparcia politycznego
  14. Zmniejszenie wydatków na badania
  15. Pozyskanie technologii zagranicznej
  16. Zmniejszenie konkurencji
  17. Zaspokojenie ambicji kierownictwa
  18. Obejście ograniczeń inwestycyjnych
  19. Lepsze wykorzystanie urządzeń
  20. Zintegrowanie działań firmy
  21. Zapewnienie sobie dostaw materiałowych

Fazy przygotowania aliansu[edytuj | edytuj kod]

  1. Określenie głównych motywów tworzenia aliansu i wybranie jego właściwej formy
  2. Nakreślenie profilu partnera i wskazanie możliwych koalicjantów
  3. Zbieranie informacji i oceną partnerów
  4. Nawiązanie kontaktów z potencjalnymi partnerami
  5. Uzyskanie poparcie wewnątrz przedsiębiorstwa i opracowanie planu
  6. Próby przezwyciężenia oporów partnera w kwestii nawiązania współpracy
  7. Ostateczna weryfikacja wszystkich informacji o partnerach i podjęcie końcowej decyzji o wyborze aliansu
  8. Negocjowanie umowy partnerskiej
  9. Zawarcie umowy aliansu

Metodyka zarządzania aliansami[edytuj | edytuj kod]

  1. Tworzenie aliansu
  2. Doskonalenie funkcjonowania aliansu i jego modyfikacje
  3. Wycofanie aliansu

Etapy metody MINDSHIFTING (autorstwa L. Segil)[edytuj | edytuj kod]

  1. Zdiagnozowanie fazy cyklu życia przedsiębiorstwa, w którym znajdują się oboje partnerzy
  2. Przyporządkowanie menadżerów odpowiedzialnych za funkcjonowanie aliansów do jednego z 6 typów osobowości
  3. Dobór właściwej formy współpracy

5 spostrzeżeń McKinsey & Co. Inc[edytuj | edytuj kod]

  1. Alianse są bardziej skuteczne wówczas gdy chodzi o wejście do zbliżonych (powiązanych) biznesów lub na nowe rynki geograficzne.
  2. Rzadko sprawdzają się alianse między korporacjami silną i słabą (nieudana próba pomiędzy GM a Fiatem[potrzebne źródło]) .
  3. Skuteczne alianse charakteryzuje zdolność do wychodzenia poza początkowe cele i oczekiwania partnerów.
  4. Większe są szanse powodzenia tych aliansów, w których istnieje równy podział własności. Choć w ostateczności liczy się struktura własności, lecz posiadanie możliwości zarządzania.
  5. Większość aliansów (ponad trzy czwarte) kończyła swoje istnienie poprzez nabycie jednego z partnerów przez centralę drugiego.

Przypisy

  1. David Begg, Stanley Fischer, Rudiger Dornbusch: Mikroekonomia. PWE, s. 624. ISBN 8320816416.