Kluczowe wskaźniki efektywności

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj
Przykład komunikowania wyników KPI klientom przez brytyjskiego przewoźnika First Capital Connect. Dworzec kolejowy Farringdon w Londynie (2014)
Tablica wyświetlającą bieżący wynik OEE dla linii produkcyjnej

Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów organizacji.

KPI wspierają osiąganie przez firmę jej celów operacyjnych i strategicznych. Mają one duże znaczenie dla budowania zorientowanej na wyniki kultury organizacyjnej, gdyż stanowią dla pracowników źródło obiektywnej informacji zwrotnej o wykonywanej przez nich pracy, kosztach oraz jakości. KPI są także narzędziem kontroli menedżerskiej, pozwalają szybko podejmować decyzje, nadawać priorytety działaniom, wcześnie reagować na problemy, wspierają również procesy ciągłego doskonalenia i efektywne wykorzystywanie posiadanych przez organizację zasobów.

KPI są narzędziem stosowanym m.in. w lean management.

Przykłady KPI[edytuj | edytuj kod]

W praktyce zarządzania opracowano setki wskaźników, które mogą być wykorzystane jako KPI. Są to m.in.:

Jakość produktów i usług[edytuj | edytuj kod]

  • PPM
  • liczba reklamacji
  • koszty złej jakości (cost of poor quality, COPQ)

Zarządzanie operacyjne[edytuj | edytuj kod]

  • całkowita efektywność wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness, OEE)
  • wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika)
  • wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo)
  • średni czas realizacji zamówień klientów (lead time)
  • zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów
  • średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia (mean time to repair, MTTR)
  • średni czas bezawaryjności (mean time between failures, MTBF)
  •  % pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych
  •  % wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników
  • oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży/1 pracownika
  • wyniki audytów 5S

Zarządzanie zasobami ludzkimi i BHP[edytuj | edytuj kod]

  • absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych/liczba zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie)
  • rotacja pracowników (dobrowolne odejścia)
  • poziom satysfakcji pracowników
  • ilość godzin szkoleń na jednego pracownika w roku
  • liczba nadgodzin
  • efektywność czasu pracy (ECP)
  • średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach
  • liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy
  • liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych (near miss accidents)
  •  % pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy
  • wyniki audytów BHP
  • liczba godzin przepracowanych przez pracowników na rzecz lokalnej społeczności

Obsługa klienta[edytuj | edytuj kod]

  • średni czas oczekiwania klienta (np. czas spędzony w kolejce, czas oczekiwania na dostarczenie bądź wydanie towaru etc.)
  • poziom satysfakcji klientów
  •  % nieterminowych dostaw do klientów (On Time Delivery, OTD)
  •  % nieterminowych lub niekompletnych dostaw do klientów (On-Time In-Full, OTIF)
  • liczba reklamacji / liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem

Łańcuch dostaw[edytuj | edytuj kod]

  • OTD/OTIF dostawców
  •  % wartość zakupów od certyfikowanych dostawców

Marketing[edytuj | edytuj kod]

  • Liczba pozyskanych nowych klientów

Wskaźniki finansowe[edytuj | edytuj kod]

  • zysk netto
  • marża na sprzedaży
  • wartość sprzedaży na jednego pracownika
  • wartość zapasów do wartości sprzedaży
  • wskaźnik obrotu zapasami
  • ROI
  •  % przychodów pochodzących ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż X lat)

Wdrożenie programu KPI[edytuj | edytuj kod]

Skuteczny program KPI w firmie powinien spełniać następujące warunki:

  • Punktem wyjścia do doboru wskaźników powinna być strategia organizacji: wskaźniki powinny dotyczyć zagadnień, które są ważne dla przedsiębiorstwa, stanowić odpowiedź na jego potrzeby i problemy, oraz być dostosowane do jego sytuacji oraz specyfiki sektora, w którym ono działa.
  • Liczba wskaźników nie powinna być większa niż 20 (celem programu KPI nie jest mierzenie wszystkiego, ale stworzenie skutecznego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami).
  • Wybrane do programu KPI powinny uwzględniać najważniejsze procesy/obszary funkcjonalne firmy; wskaźniki finansowe powinny stanowić mniejszość.
  • Każdy wskaźnik musi mieć określony cel liczbowy na dany rok. Punktem wyjścia powinny być wyniki osiągnięte przez organizację w poprzednich okresach oraz benchmarking najlepszych, podobnych organizacji w sektorze.
  • Cele powinny być w kolejnych okresach podnoszone, co pobudza działania ciągłego doskonalenia.
  • Należy wykluczyć wskaźniki, które mogą „konkurować” ze sobą (np. wartość zapasów wyrobów gotowych oraz terminowość/kompletność dostaw do klienta w firmie produkcyjnej).
  • Należy wybierać wyłącznie takie wskaźniki, na wyniki których pracownicy mają rzeczywisty wpływ.
  • Jak największa liczba KPI powinna mieć bezpośrednie przełożenie na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań oraz poziom satysfakcji klientów; wskaźniki, które odnoszą się wyłącznie do wewnętrznych procesów i potrzeb organizacji powinny stanowić mniejszość.
  • Należy stosować KPI, dla obliczania wyników których istnieją lub łatwo mogą być zgromadzone potrzebne dane (koszty gromadzenia danych nie mogą być wyższe niż korzyści ze stosowania wskaźnika).
  • KPI powinny być proste oraz być przystępnie i precyzyjnie zdefiniowane (muszą je rozumieć wszyscy pracownicy, należy wykluczyć możliwość manipulowania wynikami).
  • Definicje KPI nie powinny być bez ważnej przyczyny zmieniane, gdyż utrudnia to porównywanie wyników pomiędzy okresami.
  • Pracownicy muszą zostać zapoznani z definicjami KPI; muszą rozumieć wskaźniki i sposób ich obliczania.
  • Stosowanie KPI musi rodzić odpowiedzialność – każdy wskaźnik powinien mieć swego właściciela.
  • Pracownicy muszą regularnie i możliwie najszybciej otrzymywać informację zwrotną na temat wyników mierzonych za pomocą KPI za kolejny okres (zbyt długi czas oczekiwania na wyniki demotywuje i opóźnia realizację działań doskonalących, przez co program KPI staje się nieskuteczny).
  • Program KPI powinien być powiązany z systemem wynagradzania/premiowania w firmie, a cele liczbowe przypisane do KPI powinny zostać włączone do celów indywidualnych menedżerów średniego i wyższego szczebla oraz być weryfikowane w czasie ocen okresowych.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]

  • Mark Graham Brown: Keeping Score. Using the Right Metrics to drive World-Class Performance. New York: Productivity Press, 1996. ISBN 978-1-56327-355-1.
  • Adrian Grycuk. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako narzędzie doskonalenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych zorientowanych na lean. „Przegląd Organizacji”. 2/2010, s. 28-31, Luty 2010. ISSN 0137-7221. 

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]