Korekta tekstu

Korekta – oznaczenie błędów składu zecerskiego na odbitkach próbnych (zwanych korektorskimi), za pomocą znormalizowanych znaków korektorskich; czynność poprawiania błędów w składzie zecerskim:

• autorskie wprowadzenie poprawek przez autora;
• stylistyczna poprawianie błędów i usterek stylistycznych;
• szpaltowa korekta przeczytana i poprawiona w szpaltach;
• techniczna wyznaczenie i poprawienie błędów technicznych składacza;
• w arkuszach poprawienie błędów na odbitkach przełamanych kolumn;
• własna (domowa) pierwsza korekta przeprowadzona przez korektora drukarni.

Korekta profesjonalna

Metoda tradycyjna

Odbitka szpaltowa korektowa (odbitka próbna) to złożona wersja oryginalnego wydruku lub strony rękopisu. Często zawiera literówki wynikające z błędu człowieka. Tradycyjnie, korektor zwraca uwagę na fragment tekstu oryginału, porównuje go z odpowiednim fragmentem składu, a następnie zaznacza błędy za pomocą standardowych znaków korektorskich. W ten sposób model działania korektora wymaga pracy na dwóch zestawach informacji jednocześnie. Odbitki szpaltowe wracają następnie do zecera lub grafika,który je poprawia. Odbitki szpaltowe, powstałe na określonym etapie cyklu korekt, noszą zwykle jedną nazwę opisową, np. korekta własna (domowa), czy rewizja, właściwą danej organizacji czy wydziałowi, dla jasnego i jednoznacznego określenia. Rozpowszechnioną praktyką jest przesyłanie takich poprawek, nawet bardzo drobnych, z powrotem do korektora, który je sprawdza i parafuje, co tworzy zasadę konsekwentnej poprawności dla korektorów. Ponieważ korektorzy i zecerzy pracują na tym samym egzemplarzu, osiąganie konsekwentnej dokładności stanowi główne zadanie dla korektorów i ich przełożonych.

Podstawowy model wykonywania korekty zakłada jednokrotne czytanie każdego arkusza korektorskiego przez jedną osobę i następujący po nim cykl korekt. Jednakże, biorąc pod uwagę zmienne językowe, formatowanie i typografię obecną na stronie tekstu lub ilustracji, nie ma podstaw aby oczekiwać, że jedna osoba, jednokrotnie czytająca każdą odbitkę z serii takich odbitek szpaltowych pod presją dotrzymania terminu, zawsze znajdzie w nich wszystkie błędy. Dla zapewnienia konsekwentnej dokładności, korektor pracujący w pojedynkę musi systematycznie czytać powtórnie wszystkie odbitki szpaltowe. Dla losowej ilości odbitek zawsze okazuje się to koniecznie. Ponowne czytanie podwaja jednak nakład pracy i wymaga dłuższego czasu, na co nie zawsze pozwalają warunki. Ostatecznie korektor przystosowuje swoje działanie do ponoszenia możliwie najmniejszej odpowiedzialności (zob. 1.9. Ekonomia w korekcie).

Metody alternatywne

Czytanie dwuosobowe: jedna osoba czyta materiał na głos słowo w słowo tak, jak jest napisany, w dość szybkim, ale równym tempie. Druga śledzi złożony tekst i zaznacza wszystkie istotne różnice między tym co słyszy, a składem. Metoda sprawdza się przy dużych objętościach tekstu wzorcowego, w którym przewiduje się niewielką ilość błędów.

Korektorzy, doświadczeni w tej metodzie, posługują się przy czytaniu różnymi kodami słownymi i skrótami. Np. wypowiedzenie słowa "cyfry" oznacza, że liczba, która zostanie za chwilę podana, jest zapisana cyframi, a nie słownie; koma to przecinek, a puknięcie palcem w stół sygnalizuje wielką literę, przecinek, kropkę lub inny równie oczywisty w danym miejscu znak przestankowy. I tak, linijkę tekstu: (Powiedział, że mieszka na Przemysłowej 28 w Gorzowie Wlkp.) czyta się jako: "[puk] powiedział koma że mieszka na [puk] przemysłowej cyfry dwa osiem w [puk] gorzowie [puk] wylykypy [puk]". Skuteczna komunikacja jest tu jedyną nadrzędną zasadą, tak więc podobne kody powstają zależnie od okazji. W powyższym przykładzie, puknięcie po "powiedział" może wystarczyć korektorowi zapoznanemu z tekstem.

Czytanie dwukrotne. Korektor, pracujący samodzielnie, sprawdza odbitkę szpaltową tradycyjnym sposobem, po czym cały proces powtarza druga osoba. Oboje podpisują arkusz korektorski.

Ponieważ zarówno czytanie dwuosobowe, jak i dwukrotne opiera się na parze korektorów, odpowiedzialność jest koniecznie podzielona. W przypadku czytania podwójnego, żaden z czytających nie ma motywacji żeby pracować lepiej, niż jego partner, bo w ten sposób tylko ułatwiłby mu pracę. Paradoksalnie, może to być optymalne nastawienie pierwszego korektora, gdyż aby drugi był produktywny, muszą pozostać jakieś niezauważone błędy. Mając to na uwadze, kierownictwo powinno unikać założenia, że drugi korektor sprawdza nie samą odbitkę szpaltową, a pracę pierwszego korektora, który staje się jednocześnie podwładnym drugiego. W powyższym modelu zarządzania drugi korektor regularnie spędza większość dnia roboczego na nieznajdowaniu błędów. Aby temu zapobiec, kierownik powinien upewnić się, że korektorzy zamieniają się rolami i oboje podpisują się pod każdym arkuszem korektorskim. Jeśli drugi czytający się nie podpisze, to wina za błąd, nie wychwycony przez żadnego z nich, spadnie na pierwszego korektora. Ponadto nie będzie dowodu, że tekst faktycznie został przeczytany dwa razy.

Przeglądanie, które wykorzystuje się do sprawdzania odbitki bez czytania słowo w słowo, rozpowszechniło się wraz z komputeryzacją składu i popularyzacją edytorów tekstów. Wiele wydawnictw opracowało własne systemy składu, podczas gdy ich klienci używają programów komercyjnych jak np. Word. Przed publikacją danych w pliku Worda, trzeba je przekonwertować na format wydawcy. Uzyskany plik zwykle określa się mianem konwersji. Jeśli klient przeczytał tekst przed oddaniem wydawcy, nie ma potrzeby, by wydruk czytał kolejny korektor (jest to usługa wykonywana na życzenie klienta i za dodatkową opłatą). Wydawca jest odpowiedzialny za błędy w formatowaniu, dotyczące m.in. czcionki, szerokości strony i wyrównania kolumn w tabelkach, oraz za błędy produkcyjne, np. nieumyślne usunięcie fragmentu tekstu. Dla uproszczenia, konkretnej konwersji zwykle przypisuje się konkretny szablon. Doświadczeni korektorzy, którzy pracują z umiejętnymi zecerami i znają ich pracę, są w stanie dokładnie przeglądać składane przez nich strony, nie zwracając uwagi na błędy, za które nie odpowiadają ani oni sami, ani ich zecerzy. Choć przeglądanie niesie ze sobą ryzyko przeoczenia nietypowych i nieoczekiwanych błędów, klienci zwykle przyjmują uzyskiwaną dzięki niemu szybką realizację zamówienia za zadowalającą rekompensatę.

Korektorzy, wykorzystujący technikę przeglądania tekstu, niekiedy popadają w konflikt z kierownictwem. Dzieje się tak, ponieważ konwertowanie pliku zajmuje zecerowi znacznie więcej czasu niż doświadczonemu korektorowi przejrzenie gotowej konwersji. W związku z tym korektor miewa dość długie przestoje. Tam, gdzie korektorom nalicza się stawkę godzinową, kierownictwo jest zwykle skłonne oczekiwać, aby korektor nie miał przestojów. Aby to osiągnąć, od korektorów wymaga się przeglądania, gdy zbliża się termin wykonania zamówienia, a czytania słowo w słowo, gdy nie ma takiej presji. Problem polega na pojawieniu się dwóch trybów pracy i dwóch standardów jakości. Co więcej, jeśli korektorzy przeglądają teksty i odpowiadają za standard jakości oraz terminowość, spada na nich część kierowniczej odpowiedzialności. Wobec tego mogą oni oczekiwać przysługującego kierownictwu elastycznego czasu lub innej rekompensaty; natomiast jeśli korektorzy czytają słowo w słowo, to ciężar pilnowania terminów przechodzi na kierownika ds. planowania. I tak, za sprawą konwersji ceni się doświadczenie, umiejętności i zaangażowanie pojedynczego korektora kosztem autorytetu kierownictwa.

Problemy w miejscu pracy

Mimo że korektorzy czytają z tego samego egzemplarza co ich zecerzy, to od korektorów oczekuje się – podobnie jak od kierowników administracyjnych – niepopełniania błędów, i pociąga się ich do pełnej odpowiedzialności, gdy się pomylą. A jednak korektorzy ani nie zarabiają tyle, co kierownicy, ani nie przysługuje im kierownicza swoboda w wykonywaniu swoich obowiązków – formalnie i praktycznie są wciąż zatrudnieni na godziny. Błędy wychwycone i poprawione, nieważne ile i jak poważne, dyskretne czy zaskakujące, są zawsze postrzegane jako podstawowy zakres obowiązków. Ponieważ nie ewidencjonuje się wychwyconych błędów, nie przynoszą korektorowi żadnego formalnego uznania. Nie figurują one w opinii o wynikach pracy korektora (feedbacku), który zawiera wyłącznie informacje o przeoczonych błędach. W efekcie, jedynie nie otrzymanie feedbacku świadczy o wydajniej pracy. Przeglądy roczne nie są jednak skonstruowane w sposób umożliwiający uwzględnienie braku opinii jako ciągłego osiągnięcia zawodowego. O ile kierownicy i przedstawiciele handlowi są w stanie równoważyć niedociągnięcia w pracy późniejszymi sukcesami, o tyle korektorzy nie mają takiej możliwości. Zecerzy, edytorzy tekstu i graficy, gdy się pomylą, spotykają się wyrozumiałością. W praktyce mogą oni specjalnie zostawiać błędy żeby sprawdzić, czy korektor je wyłapie. Choć nie jest to typowe zachowanie, to może się zdarzać i się zdarza. Jeśli wydział jest również nadzorowany przez jedną z tych osób, jej władza się zwiększa, bo nadzorca może zarówno popełniać błędy – umyślnie lub nie – jak i wydawać opinię o korektorze, który te błędy przeoczy. Jeśli korektorzy nie są nadzorowani przez współpracownika-zecera, edytora tekstu lub grafika, rolę tę pełni zazwyczaj kierownik biura z wykształceniem w zakresie administracji ogólnej. Kimkolwiek jest kierownik, nie zajmujący się korektą, mało który wydział kieruje się potrzebami, charakterystycznymi dla korekty. Rozmowy telefoniczne, biurowe żarty, odbiorniki radiowe, dźwięki z czyichś słuchawek lub głośników – to rozprasza i męczy. Szczególnym problemem są radia, a to przez reklamy – w reklamach słychać cyfry. Ponieważ korektorzy, (którzy są tylko ludźmi), potrafią wyciszać się na zewnętrzny hałas jedynie do pewnego stopnia, często zdarza się, że czytają jeden zestaw cyfr, jednocześnie słuchając drugiego. Nie muszą być to jednak poważne przeszkody, gdyż za powszechną zgodą nie występują one podczas testowania umiejętności. Tym samym przez większość czasu nie dotyczą one bezpośrednio nikogo oprócz korektorów. Ogółem, warunki testowe – optymalne dla korekty – nie są utrzymywane w codziennym toku pracy. (Zob. Nadgodziny w sekcji Ekonomia korekty)

Korektorzy nie są produktywni w tradycyjnym znaczeniu tego słowa, ponieważ z konieczności spędzają większą część czasu pracy na poszukiwaniu błędów które, bez ich winy, nie istnieją. Korektorzy znajdują się na ostatnim stadium produkcji poprzedzającym publikację, kiedy to wszelkie wcześniejsze powody niedotrzymania terminów są nieodzownie mniej rażące. W rezultacie pojawia się tendencja, aby nie postrzegać pracy jako opóźnionej, dopóki nie trafi na stół korektora, i żałować czasu na czynność, która może równie dobrze nie przynieść żadnych widocznych skutków. Wiele zamówień opatruje się etykietką ASAP/pilne, nawet jeśli formalnie mają późniejsze terminy. Oczekuje się, że skrócenie czasu korekty nie wpłynie na jakość kontroli, że zadania ASAP/pilne w pełni spełnią standardy jakości dla zwykłych korekt. Choć jest to nierzadko oczekiwanie rozsądne i łatwe do spełnienia, zazwyczaj nie istnieje mechanizm, który ograniczał by zbędne pomnażanie pilnych zamówień. Skutkuje to nadmierną ilością pilnych zamówień w zbyt krótkim czasie. Ostatecznie, problem dotyczy definicji: na czym dokładnie polega korekta/sprawdzanie w trybie pilnym? Jedno rozwiązanie to zdefiniowanie pilnych korekt jako niesprawdzonych stron, po złożeniu kierowanych prosto do klienta, co z pewnością skłoniłoby zamawiających w trybie pilnym do poważnego przemyślenia tego kroku. Jednakże, wynikająca z konkurencji rynkowej presja na krótkoterminowe zamówienia sprawia, że taka długoterminowa strategia jest trudna do wprowadzenia dla kierowników i właścicieli przedsiębiorstw. Tym sposobem nacisk na dotrzymywanie terminów przez zespół pracowniczy szczególnie słono kosztuje korektora.

Przedstawiciele handlowi, wyższe kierownictwo i właściciele przedsiębiorstw w normalnych warunkach rozpoznaliby powyższe warunki pracy jako działające na ich niekorzyść, jednak często utrudniają im to bariery administracyjne i geograficzne a także sceptyczny obraz korektorów (pojedynczo lub zbiorowo), wynikający z ogólnego uprzedzenia przez asymetryczną (patrz wyżej)opinię.

Wielozadaniowość/szkolenie wszechstronne

Większość poważnych prób wdrażania wielozadaniowości u korektorów albo gwałtownie kończy się wypowiedzeniem czy rezygnacją, albo stopniowo wychodzi z użycia przy cichym przyzwoleniu kierownictwa. Zrozumieć ten problem można, odwracając role i wyobrażając sobie jak już wielozadaniowy pracownik biurowy dostaje dodatkowo nowe poważne obowiązki związane z korektą. Recepcjoniści na przykład często mniej więcej jednocześnie wykonują szeroki zakres obowiązków administracyjnych. Mimo tego, kierownik może zauważyć, że w recepcji często panuje cisza, niekiedy przez dłuższy czas, co stanowi możliwy scenariusz przyznania pracownikom recepcji obowiązków korektorskich.

Należy się nauczyć że, po pierwsze, jedynie z małymi i warunkowymi wyjątkami, niewykonania pracy nie bierze się pod uwagę. Poprawność musi być regularnie osiągana i kropka. Po drugie, nowe zadanie ma termin wykonania. Po trzecie, nowemu zadaniu, nie nagrodzonemu awansem, podwyżka nie towarzyszy aż do przeglądu rocznego, tak więc dodatkowy wysiłek jest do tego czasu wykonywany "w ciemno". Jednak nawet, jeśli nowa praca zostanie uznana za godną podwyżki, nie ma podstaw spodziewać się, że wynagrodzenie przekroczy koszty utrzymania w danej okolicy (Zob. Doroczne podwyżki). W międzyczasie, asymetryczny efekt jednostronnego, negatywnego feedbacku staje się szybko i uporczywie odczuwalny: nieważne jak dobrym recepcjonistą jest pracownik, nic mu to nie da jeśli jego korekty o jeden raz za dużo nie spełnią wymogów. Aby temu zapobiec, najpracowitsi próbują trzymać się korekt dopóki nie nadejdzie termin, aby ponownie przeczytać je tak konsekwentnie jak to tylko możliwe. Do tego jednak niezbędna jest niezależność w gospodarowaniu czasem, właściwie nieosiągalna dla potencjalnych kandydatów do tej roli: recepcjonistów i pracowników pomocy administracyjnej. Kłopot można zatem streścić następująco: w kategoriach oczekiwanej wydajności pracy w stosunku do wynagrodzenia, faktycznie wielozadaniowy / wszechstronnie szkolony korektor staje się najciężej harującym i najniżej opłacanym pracownikiem firmy, z całym negatywnym rozpoznaniem statusu. Brak kierowniczego wynagrodzenia, dodatkowych świadczeń i perspektyw sprawia, że wielozadaniowy korektor w ostatecznym rozrachunku zbyt często nie radzi sobie z obowiązkami właśnie wtedy, kiedy jest to niedopuszczalne.

Poradniki stylistyczne

Przed złożeniem, materiał często opatrywany jest przez edytora lub klienta różnymi instrukcjami odnośnie czcionek, ilustracji i układu graficznego. Nierzadko sięgają po poradniki stylistyczne o różnej złożoności i w różnym stopniu kompletne. Takie poradniki są zwykle tworzone wewnętrznie przez pracowników lub dostarczane przez klienta i należy odróżniać je od profesjonalnych źródeł dotyczących formatowania i stylu językowego dokumentów, jak np. "The Chicago Manual of Style" (CMS), "The Associated Press Stylebook and Briefing on Media Law", (AP Stylebook), "The Elements of Style" czy"The Gregg Reference Manual: A Manual of Style, Grammar, Usage, and Formatting". (polskie wydawnictwa normatywne to m.in. podręczniki kultury języka polskiego, m.in. autorstwa H. Jadackiej, A. Markowskiego, słowniki poprawnej polszczyzny PWN i inne, trzeba jednak dodać, że dotyczą one przede wszystkim warstwy językowej, natomiast wymienione źródła anglojęzyczne zawierają także zalecenie dotyczące formatowanie etc. – przyp. tłum.) W razie kolizji norm, korektorzy zaznaczają błędy zgodnie z wewnętrznym poradnikiem zamiast z materiałem. Wewnętrzne poradniki stylistyczne są przydatne, lecz często kłócą się z materiałem oryginalnym. Zmusza to korektorów do podejmowania arbitralnych decyzji, za które będą odpowiadać w razie zastrzeżeń, lub do poszukiwania rozwiązań, które bywają niejasne lub całkiem niedostępne. Ten problem rozwiązuje stara zasada korektorska, która mówi, że oryginał jest najważniejszy. Przewodniki stylistyczne ulegają modyfikacjom, o których się nie powiadamia, wskutek czego bywają przestarzałe, a obowiązek stosowania się do nich może stać w sprzeczności z dorozumianym lub formalnym obowiązkiem dotrzymywania terminów. Przykładem jest korektor, który przegląda konwersje (Zob.: Przeglądanie w sekcji Metody Alternatywne), zamiast czytać je słowo w słowo. Korektor, przeglądający teksty, któremu znacznie mniej czasu zajmuje wykonanie jednej korekty, ma dorozumiany obowiązek przestrzegać terminy, nie biorąc nadgodzin. Jeśli wspomniany poradnik jest dość szczegółowy i wymagający, korektor, posługujący się metodą przeglądania, będzie pracował pod odpowiednio większą presją. Analogicznie, korektor, który systematycznie czyta konwersje słowo w słowo, ponosi nieodzownie mniejszą odpowiedzialność za terminy (przejmuje ją kierownictwo), i tak dodatkowe obciążenie kwestią poprawności stylistycznej staje się mniej odczuwalne a nawet prowadzi do przewidywalnej liczby nadgodzin. Zależnie od metody, w jakiej pracuje korektor(albo korektorzy), kierownictwo może poczuć potrzebę przeniesienia odpowiedzialności za styl na zecerów, którzy zazwyczaj oglądają kopię przed korektorami, a więc mają możliwość korygowania tekstu w szpaltach. Korektor, od którego wymaga się dopasowywania odbitki korektorskiej do wymogów stylistycznych, niezależnie od objętości publikacji i wymiaru czasowego, zasadniczo pełni funkcję edytora.

Poradniki stylistyczne i inne powiązane treści często zbiera się w zwięzłe listy i umieszcza na tablicach ogłoszeń, spina w skoroszytach lub publikuje w sieci dla szybkiego dostępu. Korektorzy powinni zawsze otrzymywać formalną informację odnośnie tego, czy są odpowiedzialni za zadania nie wymienione na liście. Jeśli (zazwyczaj) faktycznie są odpowiedzialni również za kwestie nie uwzględnione przez listę, to znów pojawia się problem negatywnej informacji zwrotnej: skuteczna realizacja zadań z listy nie chroni przed przeoczeniem zadań spoza niej – korektorzy muszą sprawdzać zgodnie z listą, a oprócz tego znaleźć wszelkie inne usterki. W miarę jak lista staje się coraz bardziej złożona i przekształca się w obszerny i szczegółowy poradnik stylistyczny, ilość nieuwzględnionych możliwości nie zmniejsza się adekwatnie. Korektorzy w tej sytuacji muszą określić, do jakiego stopnia odpowiadają za dotrzymanie formalnego terminu oddania danej publikacji.

Kwalifikacje

Pod względem wykształcenia, korektorzy ogólnie dorównują swoim współpracownikom. Od zecerów, grafików i edytorów tekstu rzadko wymaga się dyplomu uniwersyteckiego, a przegląd internetowych ofert pracy dla korektorów pokazuje, że choć niektórzy pracodawcy szukają korektora po studiach, to równie wielu nie podaje takiego kryterium. Z tych samych ogłoszeń wynika, że wykształcenie wyższe wymagane jest zazwyczaj w firmach z branży handlowej, zajmujących się sprzedażą detaliczną, artykułami medycznymi lub ubezpieczeniami, gdzie korekta ma dotyczyć dokumentacji wewnętrznej, nieprzeznaczonej do użytku publicznego. W ogłoszeniach, gdzie korektor poszukiwany jest na pojedyncze, samodzielne stanowisko, kryterium wykształcenia ma zwykle za zadanie ograniczyć liczbę ubiegających się o stanowisko, a także weryfikować ich pod kątem możliwości awansu. Doświadczenie jest w tym przypadku mniej cenione niż referencje, co wskazuje na stosunkowo niskie wynagrodzenie początkowe, odpowiednie dla młodszych kandydatów. W tego rodzaju wielozadaniowych środowiskach, związanych z komputerowym przygotowaniem tekstów i ilustracji do druku, dział zarządzania zasobami ludzkimi może uznać zdolność do wykonywania korekty za bezpośrednio wynikającą z umiejętności czytania i pisania. W takim przypadku korektorzy nierzadko dbają o poprawność tekstów pisanych przez lepiej opłacanych współpracowników.

Inaczej rzecz ma się w przypadku drukarni, wydawnictw i agencji reklamowych, które zatrudniają bezpośrednio (nie przez pośrednika pracy) i zazwyczaj nie żądają dyplomu ukończenia studiów. W tego typu jednozadaniowych, wymagających zawodowo środowiskach podział ze względu na wykształcenie obejmuje dział produkcji, a nie samą firmę. Korektorzy sporadycznie awansują, ponieważ ceni się raczej ich obecne umiejętności, niż potencjalne talenty przywódcze. Często pracują pod nadzorem zecera, również bez studiów, lub kierownika administracyjnego z niewielkim lub żadnym doświadczeniem w produkcji, który przekazuje codzienne obowiązki zecerowi. Stąd w podobnych ogłoszeniach kładzie się nacisk na doświadczenie, oferuje współmiernie wyższe stawki i uprzedza o teście z korekty.

Testowanie korektorów

Szkolenia zawodowe dla korektorów znikły wraz z zatraceniem przez zawód statusu rzemiosła, za to w sieci można znaleźć różnej jakości komercyjne i akademickie kursy korekty. Dostępne są również liczne publikacje, dostarczające czytelnikom podstawowych wskazówek. Narzędzia te zastąpiły w dużym stopniu formalne szkolenie w miejscu pracy, jednak można je uznać w najlepszym przypadku za uzupełniające. Niezależnie od źródła, kandydaci muszą zaprezentować swoją wiedzę w procesie rekrutacyjnym. Kandydatów na korektora sprawdza się przede wszystkim pod kątem pisowni, tempa i umiejętności znajdywania błędów w przykładowym tekście. Aby to osiągnąć, daje im się listę dziesięciu – dwudziestu typowo trudnych wyrazów oraz sprawdzian z korekty, oba ze ścisłym ograniczeniem czasowym. Sprawdzian z korekty często zawiera maksymalną ilość błędów na objętość tekstu i minimalną ilość czasu na znalezienie ich. Celem takiego podejścia jest oczywiście wybór najbardziej uzdolnionych pracowników. Problem w tym, że ci najzdolniejsi mogą nie być skłonni w pełni wykorzystywać swoje umiejętności za oferowaną stawkę. Innymi słowy, sztucznie zawyżony poziom testu generuje kandydatów o zbyt wysokich kwalifikacjach. Jako pracownicy mogą mieć poczucie, że wykonali już znaczną część pracy poprzez samo zademonstrowanie swoich kwalifikacji na stanowisko (istnieje też wariant tej sytuacji, gdzie poddaje się wpływające życiorysy szczegółowej analizie pod kątem najbłahszych błędów w szacie graficznej, warstwie językowej i formatowaniu. Radykalny odsiew nadaje wyjątkowy status pozostałym kandydatom, nawet, jeśli kierownik zatrudnienia nie zdaje sobie z tego sprawy.) Opisane podejście do testowania korektorów, oprócz tego że pozwala na sprawdzanie całej grupy kandydatów naraz, oparte jest na założeniu, że 1) korektorzy obdarzeni są wyjątkowymi, wrodzonymi zdolnościami oraz ezoteryczną wiedzą – a co najmniej ich odpowiednikiem, zdobytym na drodze doświadczenia, i 2) że zdolności te, jak wyjątkowe, wrodzone, wyuczone czy ezoteryczne by nie były, są mimo tego dostępne za taką stawkę, na jaką pracodawca może sobie akurat pozwolić. Jednakże korekta (w odróżnieniu od poważnych obowiązków związanych z edycją) jest głównie kwestią wytrwałości. Choć doświadczony korektor jest w stanie szybko zauważyć nietypowe błędy, których nie wychwyciłby początkujący, ten pierwszy będzie niewiele lepszy w znajdywaniu pospolitych błędów (jeśli się zdarzą) za pierwszym podejściem. Ostatecznie, korektor ma niewiele narzędzi do opanowania. Znaki korektorskie, typometry i liniały łatwo zrozumieć, a większość drukarni polega na ograniczonym zestawie czcionek, szybko rozpoznawalnych z nazwy nawet dla osób nieszkolonych z podstaw typografii.

Przeciwstawnym podejściem do testowania jest zatem sprawdzanie i nagradzanie wytrwałości raczej niż jak największej biegłości. W części dotyczącej pisowni osiąga się to poprzez udostępnienie słownika, znaczne wydłużenie listy słów i poinformowanie uczestników, że sprawdzian nie ma ograniczenia czasowego. W części dotyczącej korekty można udostępnić odpowiedni poradnik językowy. (Należy zauważyć, że testowanie umiejętności znajdowania informacji w publikacjach specjalistycznych samo w sobie jest bardzo skutecznym elementem sprawdzianu.) Likwidacja nacisku, jaki w praktyce towarzyszy pracy w trybie pilnym, pozwoli na wyłonienie kandydatów charakteryzujących się nieco większą wytrwałością, wytrzymałością i zaangażowaniem. Jednocześnie, omawiając jak ważne jest pamięciowe opanowanie przez korektora listy trudnych wyrazów i znajomość najpowszechniejszych pułapek gramatycznych (widnokręg zamiast widnokrąg, o aniole zamiast o aniele) pokazuje kandydatom, że powodzenie zależy przede wszystkim od jakości, przynajmniej w teorii osiągalnej zawsze i dla każdego bez przygotowania. W ten sposób, niezależnie od faktycznej trudności sprawdzianu i od proponowanej ostatecznie stawki, przyjęty kandydat nie będzie miał podstaw, aby uważać swoje kwalifikacje za przerastające wymogi stanowiska.

Poza dwoma rodzajami testów, istnieje też podział ze względu na ciało organizujące sprawdzian. Może to być dział zarządzania zasobami ludzkimi bądź recepcja, albo też dział składu. W pierwszym przypadku lepiej nie dopytywać się, czy należy przeprowadzić edycję. Wynika to z faktu, że personel administracyjny, podobnie jak większość społeczeństwa, prawdopodobnie nie zna różnicy między korektą a edycją, w związku z czym może wziąć takie pytanie za przejaw braku doświadczenia. W tej sytuacji kandydaci powinni zadawać jak najmniej pytań i przyjąć, że w zadaniu jest zarówno edycja, jak i korekta. Kiedy jednak sprawdzian organizują pracownicy składu, można bezpiecznie spytać, czy zadanie obejmuje edycję, i oczekiwać jednoznacznej odpowiedzi.

Formalne testy dla pracowników są zazwyczaj planowane i ogłaszane ze sporym wyprzedzeniem, mogą też nosić różne nazwy, jak np. Test diagnostyczny, Badanie kompetencji, Ocena kwalifikacji kadry etc. Przeprowadza się je w środowiskach korporacyjnych i rządowych o dość licznym zespole HR. Mają one wspólne cechy: Nie skutkują awansem – najwyżej ocenione osoby nie otrzymują największej podwyżki. Zaliczenie testu pozwala pracownikowi jedynie na kontynuację pracy przy dotychczasowym poziomie wynagrodzenia. Nie chroni też przed konsekwencjami błędów popełnionych później przy prawdziwych korektach. Testy są o tyle zbędne, że każdy arkusz korektorski sam w sobie jest sprawdzianem, ocenianym przez płacącego nam klienta. Cenieni pracownicy o wieloletnim doświadczeniu, często zdobytym w tej samej instytucji, postrzegają testy jako z gruntu obraźliwe i mogą nie traktować ich poważnie. W efekcie powstaje tendencja, aby sprawdzianów nie zdawały "niewłaściwe" osoby. Testy uważane są za rodzaj wielozadaniowości/szkolenia wszechstronnego, gdyż zaliczanie ich staje się odrębnym wymogiem, oddzielnym od ich codziennej pracy.

Nieformalne testowanie zatrudnionych ma miejsce wtedy, gdy kierownik odczuwa potrzebę sprawdzenia przypadkowej próbki pracy korektora i powtórnie czyta wybrane strony. Zazwyczaj robi się to bez ostrzeżenia, czasem w tajemnicy. Jest to sposób wysoce efektywny i niekiedy na pewno usprawiedliwiony, ale należy uważać.

Sposoby są dwa. Pierwszy sposób to powtórne czytanie odbitki przed terminem oddania i w tym samym dziale. Dzięki temu kierownik czyta z tej kopii, co pierwszy korektor, jest świadom wszelkich presji związanych z objętością publikacji i zbliżającym się terminem, a także ma możliwość obserwowania danej osoby w czasie rzeczywistym. Ten sposób można również wykorzystywać rutynowo. Wtedy celem jest nie potwierdzenie podejrzeń o mierne wykonywanie swoich obowiązków przez danego korektora, a potwierdzenie założenia, że zespół korektorski wymaga ciągłej obserwacji.

Rutynowe wyrywkowe kontrole obniżają podstawowe pensje korektorów poprzez przeniesienie części całkowitego ryzyka na kierownictwo. Formalizuje się przy tym opisana w akapicie o czytaniu dwukrotnym tendencja, aby pierwszy korektor podlegał drugiemu, w tym przypadku – kierownikowi. Dorozumiewanym celem, do jakiego ma dążyć osoba czytająca tekst po raz drugi, jest nieznalezienie w tekście żadnych błędów, podczas gdy spędza ona ogromną ilość czasu na szukaniu ich. Powstaje zatem pytanie, czy zrezygnowano by z tej praktyki, jeśli przez dłuższy czas nie zostałyby wykryte żadne istotne błędy. Ponieważ oficjalne wstrzymanie kontroli podniosłoby poziom odpowiedzialności dla korektorów, to kwestia ta w logiczny sposób pojawi się przy okazji oceny rocznej pracowników, zwłaszcza jeśli w firmie obowiązuje wynagrodzenie "wynikowe", a nie klauzula wzrostu kosztów utrzymania (Zob. Podwyżki i oceny roczne)

Drugi sposób na nieformalne monitorowanie pracowników polega na odczekaniu kilku dni lub tygodni a następnie, jak czas pozwoli, wybieraniu przypadkowych korekt i czytaniu ich poza wydziałem. Nie zawsze bierze się ze sobą strony oryginału, z których czytał korektor. W ten sposób osoba, czytająca odbitkę po raz drugi, ocenia korektę wyłącznie z perspektywy poprawności typograficznej i formatowania, nie biorąc pod uwagę ile jeszcze stron przeczytał tamtego dnia pierwszy sprawdzający, ile jeszcze miał ich do przeczytania, ani ile terminów zostało dotrzymanych tamtego dnia, w tamtych okolicznościach. Tak więc ogólna ocena wykonania pracy może zostać zaburzona zależnie od pojedynczych czynników. Oceniający czyta korektę długo po terminie oddania publikacji, dysponując swobodą czasową, niedostępną pierwszemu korektorowi. Procedura ta jest do tego stopnia nieprzyjazna korektorowi, że należy ją postrzegać jako jednoznacznie mającą na celu zakończenie współpracy.

Kiedy korektorzy uświadomią sobie, że tego rodzaju nieformalne drugie czytanie jest lub będzie prowadzone, odpłacają się zwracaniem uwagi jedynie na dokładność, przy całkowitym ignorowaniu terminów i zaległych publikacji. Mają taką możliwość, ponieważ korektorzy zwykle nie są kierownikami, a więc nie można ich indywidualnie pociągać do odpowiedzialności za przekraczanie terminów. Innymi słowy, dotrzymywanie terminów przekracza możliwości korektorów, jeżeli nie gwarantuje im ochrony ani uznania. Jeśli jedynym kryterium oceny korektorów jest dokładność, to do niej ograniczają się również ich wyniki, co pociąga za sobą płatne nadgodziny i zwiększenie zatrudnienia.

Podwyżki i oceny roczne

Złożona strona ma wiele zmiennych, a w ciągu dnia roboczego trzeba terminowo złożyć i skorektować wiele stron. Wymagania sprawiają, że zecerzy i korektorzy są w stanie osiągać stałą wydajność, ale nie ciągły postęp. Mówiąc wprost, zbyt ciężko pracują na zbyt mały postęp, a utrwalenie tego postępu wymagałoby od nich utrzymywania zwiększonego wysiłku. Sprawa jest na tyle nieopłacalna, że konsekwentne zwiększenie wysiłku niemal nie występuje w działach produkcji. Przeciwnie – normą jest oszczędzanie energii. Załogi szybko osiągają równą produktywność w oparciu o podstawowy poziom umiejętności, warunki pracy, obecne i oczekiwane wynagrodzenie. Wykres ilustrujący wydajność dowolnego pracownika wydziału składu po okresie próbnym skieruje się w górę tylko ze względu na doskonalenie różnych skrótów i usprawnień, typowych dla wszelkich środowisk biurowych. Nie wykaże za to zwiększenia wydajności w opracowywaniu wszystkich zmiennych właściwych stronie materiału i odbitce korektorskiej tej strony.

Z tego powodu podwyżki wynikowe, wprowadzane zazwyczaj przez dział zarządzania zasobami ludzkimi, nie są właściwe dla zespołu składu. System wynikowy opiera się na kryteriach właściwych obowiązkom na poziomie kierowniczym, jak inicjowanie i realizacja projektów, osiąganie wymiernych celów, wprowadzanie zmian w polityce firmy itp. Mimo tego często zamiast dwojakiego rodzaju opinii rocznych: jednej -odpowiedniej dla pracowników zatrudnionych na godziny, a drugiej – dla kierownictwa, wszystkim aplikuje się to samo. Co więcej, podwyżka wynikowa przyznawana w tym trybie zazwyczaj nie przekracza miejscowych kosztów utrzymania. Tak więc, pomimo swojej nazwy, podwyżka wynikowa jest w rzeczywistości wyrównaniem wzrostu kosztów utrzymania, ale przyznawanym nie automatycznie, a warunkowo, jak gdyby zależało ono od szczególnych osiągnięć, odkrywanych i ocenianych raz do roku.

Zespół składu kiepsko wychodzi na tej procedurze, gdyż nie inicjują i nie realizują oni żadnych projektów, nie osiągają wymiernych celów (ich codzienne wyniki nie zachowują się na długo) ani nie biorą udziału w decyzjach, dotyczących polityki firmy; nie przewiduje się też dla nich awansów. Niemal wszyscy, jako zatrudnieni w systemie godzinowym, stają przed podstawowym i jednorodnymi zadaniami: stawić się na czas, pracować fachowo, zgadzać się na nadgodziny, a potem iść do domu. Sama istota ich pracy wskazuje na to, że powinni oni automatycznie otrzymywać ujednolicone wyrównanie wzrostu kosztów utrzymania, i powinno się ich o tym informować przy przyjmowaniu do pracy.

Ekonomia korekty

Korekta nie będzie efektywna tam, gdzie nieprzewidywalny napływ pracy nie pozwala korektorom zarządzać swoim czasem. Dobrym przykładem jest tu termo transferowy druk wizytówek, koncentratorów sieciowych i gazet. W każdym z tych środowisk występuje problem z odłożeniem prac na później do ponownego przeczytania. W pierwszym i trzecim przypadku objętość i terminy sprawiają że wszystko wykonuje się w trybie pilnym, a w drugim zadania znajdujące się akurat w koncentratorze wykonuje się pilnie niezależnie od formalnego terminu, aby zostawić sobie czas na ewentualne przyszłe zadania, mogące pojawić się niespodzianie. Tam, gdzie każdą odbitkę można systematycznie czytać tylko raz, średnia jakość nigdy nie będzie rewelacyjna. Wręcz przeciwnie – nieregularnie, ale uporczywie będzie ona wypadać poniżej oczekiwań. Nawet najlepsi i najbardziej doświadczeni korektorzy nie będą w stanie konsekwentnie osiągać poziomu dokładności, który uzasadniłby przyznanie im podwyżki.

Technologia produkcyjna może też poddać pod dyskusję potrzebę wypłacania premii za korektę. W przypadku termo transferowego drukowania kart wizytowych, nawet bez przedruków, znaczne straty papieru i tuszu powstają przy przygotowaniu każdego z nakładów, które dzieli się według koloru. Kiedy (jak to się często zdarza) na kliszy zostaje niewykorzystane miejsce, koszty produkcyjne przedruków, wykorzystujących to miejsce, nie rosną. Zwiększenie kosztów przedruku następuje jedynie w przypadku, gdy nakład jest tak duży, że wymaga od zespołu wypracowania znacznej ilości nadgodzin. Jednakże duże ilości nadgodzin wynikają zwykle z wysokonakładowych nowych zamówień, na które nie starcza ośmiogodzinnego dnia pracy. W tego rodzaju przemysłach, dla wydajności potrzebna – i możliwa- jest jedynie drobna korekta. Jeśli chodzi o klientów, wielu z nich nigdy nie wróci, nawet, jeśli ich zamówienie będzie zrealizowane perfekcyjnie, a wystarczająco wielu z tych, którzy jednak potrzebują przedruku, uzna cenę detalisty za dość korzystną, aby tolerować opóźnione wykonanie.

Tylko tam, gdzie nawał pracy nie sprowadza wszystkich terminów do trybu pilnego, a przepływ zadań jest rozsądnie przewidywalny, korekta może okazać się warta premii. Sztywne terminy wymagają dostarczenia publikacji na czas, a nie przed czasem. Jeśli terminy są konsekwentnie przestrzegane, a nie samowolnie przesuwane, korektorzy są w stanie zarządzać swoim czasem i decydować o odłożeniu niektórych korekt do powtórnego sprawdzenia później. Czy "później" oznacza kilka sekund, czy też kolejny dzień, zawsze daje to nowy pogląd na czytany już raz tekst. Tam, gdzie wykorzystuje się tę procedurę, kierownictwo może oczekiwać stale wysokiej jakości. Jednakże, czytanie powtórne koncentruje odpowiedzialność, zamiast ją rozkładać (jak ma to miejsce w przypadku czytania dwukrotnego i dwuosobowego) a także w oczywisty sposób wymaga od korektorów dodatkowego wysiłku i pewnej niezależności od kierownictwa. To nie kierownictwo kontroluje terminy, lecz na odwrót; a swoboda czasowa przechodzi w ręce korektorów, podobnie jak współmierne wynagrodzenie.

Korekta a edycja

Powszechnym nieporozumieniem jest postrzeganie korekty jako bezpośrednio połączonej z edycją i używanie tych terminów zamiennie. Co prawda w pewnym stopniu zachodzą one na siebie, szczególnie w kwestiach spornych (patrz niżej), lecz korektorzy zwykle nie mają tej władzy co edytorzy czy kierownicy, posiadając jedynie możliwość sugerowania zecerom, edytorom lub autorom kwestii do przemyślenia. Aby postawić sprawy jasno od samego początku, niektórzy ogłoszeniodawcy zaznaczają, że dana posada nie obejmuje stanowiska edytora i nie daje takich perspektyw. Morał: kreatywność i zmysł krytyczny z natury kłócą się z żelazną dyscypliną, niezbędną przy tekstach handlowych, a korekta i edycja fundamentalnie się różnią.

Kwestie sporne

Korektorzy powinni, poza ekstremalnymi przypadkami, ograniczyć swoje zastrzeżenia do oczywistych i mechanicznych poprawek materiału i odbitki korektorskiej. Problem w tym, że kwestie zgodności z faktami, interpretacji, gramatyki, składni i stylu literackiego nie należą do działu produkcji ale klienci, autorzy i edytorzy są skłonni przyzwyczajać się do otrzymywania poprawek edytorskich na ostatnim etapie produkcji, co tworzy groźny precedens. W ten sposób nawet pomyślnie zgłoszona uwaga, która zyskała nam wdzięczność, może zrodzić kłopoty w przyszłości, klienci zaczną oczekiwać podobnych usług w ramach korekty. Ponadto, jeśli korektorzy zaczną myśleć w sposób właściwy edytorom, może to spowolnić produkcję, wywołując konflikty z korektorami, odpowiednio ograniczającymi zakres swoich poprawek. Ci ostatni zaczną się zastanawiać, czy "edytujący" kolega dostaje wyższą wypłatę albo podwyżkę. Na koniec, nie wszyscy klienci oczekują bądź doceniają nieproszone ingerencje korektora i mogą w odpowiedzi zignorować wszystkie poprawki, pozostawiając niektóre błędy.

Korekta/edycja autorska

Najczęstszymi przykładami jest poprawianie własnych życiorysów przez osoby, ubiegające się o pracę i korekta własnych prac semestralnych, przeprowadzana przez studentów. Są to sytuacje szczególnie trudne po pierwsze dlatego, że korektorem jest zwykle autor. Po drugie autorzy zazwyczaj nie są świadomi faktu, że błędy są nieuchronne, a ich znalezienie wymaga sporego wysiłku. Po trzecie, ostatnie sprawdzanie pracy odbywa się w czasie największego napięcia i pośpiechu, kiedy umysł niechętnie dostrzega usterki a korektor widzi głównie to, co sam chce zobaczyć.

Zobacz też

• adiustacja