Lean management

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania

Lean management (ang.) – jedna z koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, której wdrożenie umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów. Inne stosowane nazwy tej koncepcji to lean manufacturing, lean production, lean six sigma oraz lean sigma. W polskiej literaturze zarządzania najczęściej używa się bezpośredniego tłumaczenia „szczupłe zarządzanie”.

Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (Toyota Production System, TPS). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Ki'ichirō Toyoda i Taiichi Ohno.

Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje.

Historia[edytuj | edytuj kod]

Twórcą pojęcia "lean" był John Krafcik, który po raz pierwszy użył go w 1988 w swoim artykule opublikowanym w "Sloan Management Review".[1] Pojęcie zostało następnie spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy w 1990 opublikowali słynną pracę „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której przedstawili wyniki międzynarodowego programu badawczego IMVP (International Motor Vehicle Program) realizowanego w latach 1984-1990 w sektorze motoryzacyjnym. W badaniu porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i nazywając go lean manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: „daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej – mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca - przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą”. Stąd też korzeni lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji. Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony do jednego koloru, ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Ki'ichirō Toyoda, Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji:

  1. Jidoka – gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i niezakłócania przepływu w dalszej części strumienia;
  2. Just in Time – produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego.

Obie koncepcje zostały zastosowane w praktyce przez jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno. Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taiichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

Typy marnotrawstwa[edytuj | edytuj kod]

Information icon.svg Osobny artykuł: Muda (zarządzanie).

Najważniejszym celem Toyota Production System i odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa (muda), czyli wszystko to co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia do niej użytecznego wkładu. TPS wyznacza 7 strat:

  • nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,
  • zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,
  • oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,
  • zbędny transport – przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,
  • zapasy – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,
  • wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,
  • nadmierna obróbka – wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

Narzędzia lean management[edytuj | edytuj kod]

Do najważniejszych narzędzi lean należą:

  • VSMValue Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.
  • 5S – metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.
  • TPMTotal Productive Maintenance – Optymalne Utrzymanie Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. metodyka opracowana przez JIPM i w najnowszej 3 generacji rozszerzona na funkcjonowanie pozostałych aspektów przedsiębiorstw produkcyjnych. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive Manufacturing i jest metodyką konkurencyjną do lean
  • SMEDSingle Minutes Exchange of Die – redukcja czasu przezbrojenia maszyny; celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim. Metodyka opracowana przez Shigeo Shingo.

Wszystkie te narzędzia powinny być wdrażane jako kompleksowy system współzależnych i wzajemnie się wspierających praktyk. Można się jednak spotkać z niezależnymi wdrożeniami narzędzi wspierających lub pozbawionymi elementów lean w przypadku tych rodzajów produkcji, gdzie typowe rozwiązania 'lean' nie mają zastosowania.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Przypisy

  1. J. Krafcik, Triumph of the Lean Production System, "Sloan Management Review", Fall 1988, Vol. 30, Issue 1, s. 41-52