Outsourcing

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania

Outsourcing (skrót z ang. outside-resource-using) – wydzielenie ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa niektórych realizowanych przez nie samodzielnie funkcji i przekazanie ich do wykonania innym podmiotom[1].

Outsourcing pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach i kluczowych kompetencjach organizacji.

Zarys historyczny[edytuj | edytuj kod]

Pojęcie to po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny[2]. Sama koncepcja biznesowa powstała jednak wcześniej. Już w 1923 r. Henry Ford stwierdził, że:

Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my

Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzenia stosowana przez firmy produkcyjne, głównie motoryzacyjne, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich prefabrykatów niezbędnych do produkcji, na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów[3]. Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu nimi. Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań i w których osiąga przewagę konkurencyjną[4].

Gwałtowny wzrost zainteresowania outsourcingiem notuje się na rok 2004, kiedy to zaczęto wskazywać na poważną rolę w gospodarce światowej zjawiska przenoszenia działalności przedsiębiorstw za granicę (offshore outsourcing lub offshoring) i publicznie analizować wpływ stosowania tej strategii w krajach rozwiniętych na wzrost bezrobocia i stagnację gospodarczą[3].

Powody stosowania outsourcingu[edytuj | edytuj kod]

Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość[4]:

  • redukcji i kontroli kosztów operacyjnych,
  • uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
  • zwolnienia własnych zasobów do innych celów,
  • uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,
  • przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,
  • uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,
  • pozyskania kapitału,
  • podziału ryzyka,
  • dopływu gotówki.

Badania przeprowadzone w 2002 r. przez portal Information Week na 700 przedsiębiorstwach ze Stanów Zjednoczonych wskazały, że ponad 60% respondentów wskazało oszczędności jako podstawowy cel zastosowania outsourcingu. Ponad połowa ankietowanych wymieniła również kwestie specjalizacji operacyjnej i sprawy pracownicze[5].

W przypadku gdy outsourcing okazał się błędną decyzją biznesową, firmy realizują projekty insourcingowe.

Przedmiot outsourcingu[edytuj | edytuj kod]

Obszarami działania przedsiębiorstw, w których strategia outsourcingu stosowana jest najczęściej, są: informatyka, operacje pomocnicze i logistyka. W ramach tych obszarów zadaniami najczęściej przekazywanymi na zewnątrz są[6]:

Wymienione powyżej zadania mają w większości charakter usługowy. Stanowi to o ewolucji outsourcingu od taktyki zakupowej, związanej z zarządzaniem zapasami w przedsiębiorstwach produkcyjnych, do ogólnej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i wiedzą.

Proces wdrażania outsourcingu[edytuj | edytuj kod]

Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić na dwanaście podstawowych etapów[4]:

  1. sprecyzowanie celów i wymagań,
  2. zaplanowanie procesu,
  3. określenie potencjalnych dostawców, stopnia ich zainteresowania kontraktem i nawiązanie kontaktów,
  4. rozmowy z kierownictwem i głównymi zainteresowanymi stronami,
  5. rozmowy z właściwym personelem, innymi pracownikami oraz osobami spoza firmy,
  6. wstępna selekcja dostawców i przekazanie im informacji i warunków,
  7. ocena odpowiedzi dostawców i dalsze rozmowy,
  8. uzyskanie aprobaty kierownictwa wyższego szczebla w koniecznych sprawach,
  9. wyznaczenie i szkolenie zespołu ds. zarządzania kontraktem,
  10. negocjowanie kontraktu i uzgodnienie charakterystyki świadczonej usługi,
  11. okres przejściowy wyznaczony przez wcześniejsze etapy procesu,
  12. zarządzanie kontraktem w sposób uzgodniony z dostawcą w fazie negocjacyjnej.

Zagrożenia outsourcingu[edytuj | edytuj kod]

Zastosowanie outsourcingu jest procesem trudnym i skomplikowanym. Według badań Gartnera[7] ponad 50% kontraktów outsourcingowych podlega renegocjowaniu, z czego 20% w trakcie pierwszych 12 miesięcy obowiązywania.

Najczęściej spotykanymi problemami wiążącymi się z zastosowaniem outsourcingu są[4]:

  • nieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów,
  • ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie,
  • niepowodzenia w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcą usług,
  • spory między klientem a dostawcą usługi, zwłaszcza dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia,
  • niewykorzystanie szans z uzyskania większej operacyjnej elastyczności przy zaspokojeniu potrzeb klientów.

Inne niebezpieczeństwa wynikające ze stosowania outsourcingu, to:

  • wystąpienie możliwości uzależnienia się od dostawcy,
  • niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów,
  • zatarcie obrazu firmy wśród klientów,
  • możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów,
  • ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu,
  • ryzyko wzrostu kosztów.

Jako najczęstsze błędy popełniane przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstw stosujących lub wdrażających outsourcing, mające wpływ na wystąpienie wskazanych problemów, wymieniane są[8]:

  • niewłaściwy dobór kryteriów wyboru dostawcy, kierowanie się wyłącznie kryterium cenowym,
  • słabe relacje nabywca-dostawca podczas życia projektu,
  • nie stosowanie charakterystyki świadczonych usług (Service Level Agreement),
  • nadmierna koncentracja na technologii i finansach, pomijanie aspektu personalnego,
  • zbyt pośpiesznie przygotowywany kontrakt.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Przypisy

  1. Michał Trocki: Outsourcing. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001, s. 13. ISBN 83-208-1340-9.
  2. M. Amiti, W. Shang-Jin. Fear of Service Outsourcing. Is It Justified?. „IMF Working Paper”, s. 6-7, 2004. Międzynarodowy Fundusz Walutowy. 
  3. 3,0 3,1 J. Bhagwati, A. Panagariya i T.N. Srinivsan. The Muddles over Outsourcing. „Journal of Economic Perspectives”. 18 (4). s. 93. 
  4. 4,0 4,1 4,2 4,3 Charles L. Gay: Outsourcing strategiczny: koncepcja, modele i wdrażanie. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, 2002. ISBN 83-88597-64-7.
  5. Robin Gareiss: Analysing the Outsourcers. 2002-11-18. [dostęp 2010-05-13].
  6. C. Murphy, S. Ker i S. Chen. U.S. and Worldwide Outsourcing Markets and Trends, 1998-2003. , 1999. International Data Corporation. 
  7. Gartner highlights outsourcing problems. [dostęp 2010-05-13].
  8. W. Rogowski. Błędna "5" outsourcingu. „CIO Magazyn Dyrektorów IT”, 2006. 

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]

  • Instytut Outsourcingu związany z Harvard Business Review Polska, strona z obszerną bazą materiałów nt. outsourcingu
  • EDU Outsourcing – portal naukowo-informacyjno-biznesowy