P3O

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj

P3O – brytyjski przewodnik wchodzący w skład najlepszych praktyk zarządzania, tzw. Best Management Practice, opublikowany przez OGC (Office of Government Commerce) przedstawiający jak tworzyć i utrzymywać biura, które wspierają wdrażanie i przeprowadzanie zmian w ramach konkretnej organizacji.

Pojęcie P3O odnosi się przede wszystkim do „modelu P3O”, czyli struktury stworzonej w celu dostarczania funkcji i usług w organizacji poprzez biura Projektów, Programów oraz Portfeli.

Charakterystyka Portfeli, Programów i Projektów[edytuj | edytuj kod]

Portfel[edytuj | edytuj kod]

Obejmuje całość zmian w ramach organizacji traktowanych jako inwestycja w celu osiągnięcia celów na poziomie strategicznym. Powołany aby wspomóc działalność strategiczną i uzyskać płynność pomiędzy realizowanymi zmianami organizacyjnymi a działalnością codzienną organizacji. W skład Portfela wchodzą m.in. realizowane w strukturach organizacji Programy i Projekty.

Program[edytuj | edytuj kod]

Długotrwałe przedsięwzięcie o określonej strukturze organizacyjnej stworzonej do nadzorowania i koordynacji z poziomu strategicznego, realizowane tymczasowo, składające się z powiązanych ze sobą projektów i działań, realizowane w celu osiągnięcia produktów i korzyści bezpośrednio zgodnych ze strategicznymi celami organizacji, w której zostaje powołane. W skład Programu wchodzi kilka projektów realizowanych w strukturach organizacji.

Projekt[edytuj | edytuj kod]

Przedsięwzięcie realizowane przez wcześniej powołany zespół, w określonych ramach czasowych, z określonym budżetem i o danym zakresie, charakteryzujące się dużą złożonością i unikalnością oraz dostarczające jeden lub kilka produktów w ramach wcześniej określonego celu i zgodności z Uzasadnieniem Biznesowym.

Modele P3O[edytuj | edytuj kod]

Najczęściej model P3O rozwija się wraz z organizacją, przede wszystkim patrząc pod kątem celów biznesowych organizacji. Model może być również specjalnie zaprojektowany na potrzeby organizacji i dostosowany do działalności i wymagań organizacyjnych. Decydującymi czynnikami przy wdrażaniu modelu są: wielkość i struktura organizacji, stosowana polityka zarządzania zasobami oraz stopień dojrzałości. Biorąc pod uwagę wyżej wymienione czynniki można odpowiedzieć na pytanie jaki model P3O będzie współgrał z organizacją, ile biur powinno zostać utworzonych i gdzie fizycznie one mają się znajdować oraz jakie usługi i funkcje będą świadczyć.

Model Biura Portfela Organizacji[edytuj | edytuj kod]

Występuje na poziomie całej organizacji jako pojedyncza jednostka. Wspiera wyższą kadrę kierowniczą w działaniach planistycznych i realizacyjnych. Funkcjonuje także jako Centrum Doskonałości, w którego skład wchodzą powołane tymczasowo Biura Programów i Projektów jako wsparcie w realizacji nowych inicjatyw w organizacji.

Model Hub and Spoke[edytuj | edytuj kod]

Model, w którym występuje jedno centralne Biuro Portfela Organizacji tzw. hub, które jest połączone z mniejszymi biurami tzw. spoke. Każde z zdecentralizowanych biur stanowi podzbiór celów biznesowych, funkcji oraz usług biura głównego. Przebieg informacji następuje przez biura typu spoke do centralnego biura typu hub.

Model Biura Tymczasowego[edytuj | edytuj kod]

Model nie przewiduje stałego Biura Portfela ani Biur typu Hub, natomiast zostają ustanowione Biura Programów i Projektów o charakterze tymczasowym, w momencie gdy pojawia się inicjatywa projektowa, która wymaga wsparcia na wyższym poziomie.

Model Biura Wirtualnego[edytuj | edytuj kod]

Nie istnieje fizyczne centralne biuro. Natomiast funkcje Biur Projektów, Programów i Portfeli są sprawowane w ramach całej organizacji przez jednostki biznesowe lub funkcyjne.

Model Małej Organizacji[edytuj | edytuj kod]

W niewielkich organizacjach tworzone jest małe biuro, a najczęściej jest to tylko jedna osoba, która odpowiada za spójność metod, szkoleń etc.

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]