Mikrozarządzanie

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

W dyscyplinie zarządzania, mikrozarządzanie to styl zarządzania cechujący się wysokim stopniem obserwacji i kontroli pracy podwładnych. Ten styl zarządzania zwykle ma negatywną konotację ze względu na ograniczenie wolności pracowników.[1]

Definicja[edytuj | edytuj kod]

Choć termin mikrozarządzanie nie występuje w Słowniku Języka Polskiego, jest powszechnie wykorzystywany w artykułach branżowych[2][3][4][5]. Termin występuje w słowniku angielsko-polskim jako tłumaczenie angielskiego zwrotu Micromanagement, czyli zarządzanie z przesadną dbałością o szczegóły[6]. Taka sama definicja pojawia się w Miriam Webster's online dictionary[7]. Internetowy słownik English Oxford dictionary definiuje ten termin jako kontrola każdej części przedsiębiorstwa lub działania, bez względu na to jak jest mała[8].

Określenie mikrozarządzania wykorzystuje się również w kontekście społecznym, gdzie jeden z członków grupy stara się uzyskać wysoki poziom kontroli i wpływu na pozostałe osoby[1].

Symptomy[edytuj | edytuj kod]

Muriel Maignan Wilkins wskazuje 6 głównych symptomów, jakie mogą sugerować, że menadżer stosuje mikrozarządzanie[5]:

  1. Brak zadowolenia z wyników pracy zespołu.
  2. Poczucie, że praca wykonana samodzielnie byłaby zrobiona lepiej.
  3. Przykładanie dużej wagi do szczegółów. Duma lub/i złość - wynikająca z faktu, poprawiania błędów podwładnych.
  4. Potrzeba informacji gdzie są i co robią wszyscy członkowie twojego zespołu.
  5. Potrzeba otrzymywania częstych powiadomień na temat bieżącego stanu wykonywanych zadań.
  6. Potrzeba śledzenia korespondencji e‑mailowej prowadzonej przez podwładnych.

Inne zachowania typowe dla mikromanadżerów, to przypisywanie sobie osiągnięć podwładnych i obwinianie ich za swoje niepowodzenia[9]. Mikromenadżerowie oczekują możliwości konsultacji każdej decyzji podejmowanej w projekcie i często pracują dłużej od swoich podwładnych[10].

Przyczyny[edytuj | edytuj kod]

Mikromenadżerowie mają trudności w delegowaniu zadań swoim podwładnym ze względu na brak zaufania w ich kompetencje, przykładanie zbyt dużej wagi do zadania, które mają wykonać, lub postrzeganie zadania jako trudniejsze niż jest w rzeczywistości[11]. Istotną rolę w decyzji o delegowaniu zadań mają również: skłonność do podejmowania ryzyka, poziom obłożenia własnymi zadaniami, poziom doświadczenia zawodowego (im wyższy, tym wyższa skłonność do delegowania)[12]. Menadżerowie są bardziej skłonni delegować zadania pracownikom, z którymi realizowali już wspólne działania[13]. Często winna jest również struktura przedsiębiorstwa. Dobry menadżer, który jest mikrozarządzany będzie wdrażał to podejście w swoim zespole[10].

Victoria Hekkers wskazuje cienką granicę pomiędzy mikrozarządzaniem, a rzetelną kontrolą efektów. W swoim artykule przywołuje opinie pracowników, którzy mikrozarządzaniem nazywają wyznaczanie standardów i wskaźników efektywności. Według autorki powodem takiego działania jest brak zaufania w zespole i poczucie, że kontrola jakości i efektywności jest spowodowana podejrzeniem lenistwa u podwładnych[14].

Skutki mikrozarządzania[edytuj | edytuj kod]

Gdy menadżer zajmuje się zadaniami swoich podwładnych, zamiast skupić się na swoich, bardziej złożonych obowiązkach, cierpi na tym cała firma[15]. Odbieranie podwładnym prestiżu z poprawnie wykonanego zadania jak i odpowiedzialności za wykonywane zadania zaburza dwa z trzech źródeł motywacji wewnętrznej: autonomię i kompetencję, co zniechęca pracowników do dzialania[16]. Mikromenadżerowie często są przeciążeni pracą, będąc jednym z głównych powodów opóźnień w realizowanych działaniach[10]. Sandra K. Collins i Niki Hou wskazują szereg krótko i długofalowych konsekwencji mikrozarządzania[17]:

  • Obniżenie morale pracowników
  • Zwiększona rotacja pracowników
  • Obniżenie produktywności
  • Zmniejszenie satysfakcji klientów
  • Wypalenie zawodowe menadżerów

W konsekwencji, zdaniem autorek jest to jedna z trzech głównych przyczyn rezygnacji pracowników z pracy.

Jednym ze słynnych, nawróconych mikromenadżerów był Steve Jobs, a skutkiem jego wzmożonej potrzeby kontroli pracowników - upadek firmy NeXT. W czasie, w którym Jobs skupiał się na zarządzaniu NeXTem, jego drugi twór - Pixar kwitł dzięki znacznej swobodzie pozostawionej w rękach Eda Catmulla i Johna Lassetera. Nauczony tymi doświadczeniami Jobs dostosował swój styl zarządzania wracając do Apple i prowadząc firmę na drodze do sukcesu[18].

Działania zapobiegające mikrozarządzaniu[edytuj | edytuj kod]

Według White'a podstawowym środkiem zapobiegawczym jest regularna analiza stanu zarządzania w przedsiębiorstwie[19]. Należy zweryfikować, czy decyzje są podejmowane na najniższym możliwym poziomie, czy istnieją wąskie gardła na szczeblach menadżerskich, spowalniające procesy decyzyjne ze względu na zbyt dużo obowiązków, czy któryś z menadżerów wykazuje się symptomami opisanymi przez Muriel Wilkins. Autor wskazuje, że niektóre osoby mają predyspozycje do bycia mikromenadżerem i muszą zwracać szczególną uwagę na unikanie zachowań szkodliwych. Inne, opisywane w literaturze praktyki zmniejszające ryzyko wystąpienia mikrozarządzania[1][17][10][9][3]

  1. Jasno wyznaczone cele, na przykład stosując metodologię SMART
  2. Regularne spotkania zespołu.
  3. Miejsce na błędy podwładnych.
  4. Mierniki efektywności (KPI).
  5. Budowanie zaufania w zespole.
  6. Skuteczne delegowanie zadań, podając wszystkie informacje i oczekiwania.

Przypisy[edytuj | edytuj kod]

  1. a b c Chambers, Harry (Harry E.): My way or the highway : the micromanagement survival guide. Wyd. 1st. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004. ISBN 978-1-57675-881-6. OCLC 243594534. (ang.)
  2. Czy mikro-zarządzanie zawsze jest złe? | Manage IT - http://djd.pl (pol.). 2016-04-25. [dostęp 2018-08-21].
  3. a b Mikrozarządzanie – makroproblem? (pol.). [dostęp 2018-08-21].
  4. Archiwa: mikro zarządzanie - HRstandard.pl (pol.). [dostęp 2018-08-21].
  5. a b Muriel Maignan Wilinks: Jak poznać, że jesteś mikromenedżerem? (pol.). [dostęp 2018-08-21].
  6. micromanagement - tłumaczenie na polski - słownik angielsko-polski bab.la (ang.). [dostęp 2018-08-21].
  7. Definition of MICROMANAGE (ang.). [dostęp 2018-08-21].
  8. micromanage | Definition of micromanage in English by Oxford Dictionaries (ang.). [dostęp 2018-08-21].
  9. a b Thomas, David (David Keith): Narcissism : behind the mask. Sussex: Book Guild, 2010. ISBN 978-1-84624-506-0. OCLC 649804343. (ang.)
  10. a b c d Richard D. White. The Micromanagement Disease: Symptoms, Diagnosis, and Cure. „Public Personnel Management”. 39 (1), s. 71–76, March 2010. DOI: 10.1177/009102601003900105. ISSN 0091-0260 (ang.). 
  11. Carrie R. Leana. Power relinquishment versus power sharing: Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation.. „Journal of Applied Psychology”. 72 (2), s. 228–233, 1987. DOI: 10.1037/0021-9010.72.2.228. ISSN 0021-9010 (ang.). 
  12. Carrie R. Leana. Predictors and Consequences of Delegation. „Academy of Management Journal”. 29 (4), s. 754–774, December 1986. DOI: 10.5465/255943. ISSN 0001-4273 (ang.). 
  13. Gary Yukl, Ping Ping Fu. Determinants of delegation and consultation by managers. „Journal of Organizational Behavior”. 20 (2), 1999-03-01. DOI: 10.1002/(sici)1099-1379(199903)20:2%3C219::aid-job922%3E3.0.co;2-8. ISSN 1099-1379 (ang.). 
  14. Victoria Hekkers. Micromanagement, or accountability?. „The Case Manager”. 17 (3), s. 22–52, 2006-05. DOI: 10.1016/j.casemgr.2006.03.002. ISSN 1061-9259 (ang.). 
  15. 3 Ways Micromanagers Can Destroy A Company (ang.). [dostęp 2018-08-29].
  16. Marylène Gagné, Edward L. Deci. Self-determination theory and work motivation. „Journal of Organizational Behavior”. 26 (4), s. 331–362, 2005-04-14. DOI: 10.1002/job.322. ISSN 0894-3796 (ang.). 
  17. a b Sandra K. Collins. Micromanagement--a costly management style. „Radiology management”. 24, November 2002 (ang.). 
  18. https://www.facebook.com/htsuka:+Steve Jobs: Peacocks, Pixar and how he hired Tim Cook (ang.). [dostęp 2018-08-29].
  19. Richard D. White. The Micromanagement Disease: Symptoms, Diagnosis, and Cure. „Public Personnel Management”. 39 (1), s. 71–76, 2010-03. DOI: 10.1177/009102601003900105. ISSN 0091-0260 (ang.).