P3O

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj

P3Obrytyjski przewodnik wchodzący w skład najlepszych praktyk zarządzania, tzw. Best Management Practices, opublikowany przez Office of Government Commerce przedstawiający jak tworzyć i utrzymywać biura, które wspierają wdrażanie i przeprowadzanie zmian w ramach konkretnej organizacji.

Pojęcie P3O odnosi się przede wszystkim do „modelu P3O”, czyli struktury stworzonej w celu dostarczania funkcji i usług w organizacji poprzez biura projektów, programów oraz portfeli.

Charakterystyka portfeli, programów i projektów[edytuj]

  • Portfel – obejmuje całość zmian w ramach organizacji traktowanych jako inwestycja w celu osiągnięcia celów na poziomie strategicznym. Powołany aby wspomóc działalność strategiczną i uzyskać płynność pomiędzy realizowanymi zmianami organizacyjnymi a działalnością codzienną organizacji. W skład portfela wchodzą m.in. realizowane w strukturach organizacji programy i projekty.
  • Program – długotrwałe przedsięwzięcie o określonej strukturze organizacyjnej stworzonej do nadzorowania i koordynacji z poziomu strategicznego, realizowane tymczasowo, składające się z powiązanych ze sobą projektów i działań, realizowane w celu osiągnięcia produktów i korzyści bezpośrednio zgodnych ze strategicznymi celami organizacji, w której zostaje powołane. W skład programu wchodzi kilka projektów realizowanych w strukturach organizacji.
  • Projekt – przedsięwzięcie realizowane przez wcześniej powołany zespół, w określonych ramach czasowych, z określonym budżetem i o danym zakresie, charakteryzujące się dużą złożonością i unikalnością oraz dostarczające jeden lub kilka produktów w ramach wcześniej określonego celu i zgodności z uzasadnieniem biznesowym.

Modele P3O[edytuj]

Najczęściej model P3O rozwija się wraz z organizacją, przede wszystkim patrząc pod kątem celów biznesowych organizacji. Model może być również specjalnie zaprojektowany na potrzeby organizacji i dostosowany do działalności i wymagań organizacyjnych. Decydującymi czynnikami przy wdrażaniu modelu są: wielkość i struktura organizacji, stosowana polityka zarządzania zasobami oraz stopień dojrzałości. Biorąc pod uwagę wyżej wymienione czynniki można odpowiedzieć na pytanie jaki model P3O będzie współgrał z organizacją, ile biur powinno zostać utworzonych i gdzie fizycznie one mają się znajdować oraz jakie usługi i funkcje będą świadczyć.

  • Model Biura Portfela Organizacji – występuje na poziomie całej organizacji jako pojedyncza jednostka. Wspiera wyższą kadrę kierowniczą w działaniach planistycznych i realizacyjnych. Funkcjonuje także jako Centrum Doskonałości, w którego skład wchodzą powołane tymczasowo Biura Programów i Projektów jako wsparcie w realizacji nowych inicjatyw w organizacji.
  • Model Hub and Spoke – model, w którym występuje jedno centralne Biuro Portfela Organizacji tzw. hub, które jest połączone z mniejszymi biurami tzw. spoke. Każde z zdecentralizowanych biur stanowi podzbiór celów biznesowych, funkcji oraz usług biura głównego. Przebieg informacji następuje przez biura typu spoke do centralnego biura typu hub.
  • Model Biura Tymczasowego – model nie przewiduje stałego Biura Portfela ani biur typu hub, natomiast zostają ustanowione Biura Programów i Projektów o charakterze tymczasowym, w momencie gdy pojawia się inicjatywa projektowa, która wymaga wsparcia na wyższym poziomie.
  • Model Biura Wirtualnego – nie istnieje fizyczne centralne biuro. Natomiast funkcje Biur Projektów, Programów i Portfeli są sprawowane w ramach całej organizacji przez jednostki biznesowe lub funkcyjne.
  • Model Małej Organizacji – w niewielkich organizacjach tworzone jest małe biuro, a najczęściej jest to tylko jedna osoba, która odpowiada za spójność metod, szkoleń itd.

Bibliografia[edytuj]