Turkusowe zarządzanie

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

Turkusowe zarządzanie – pojęcie charakteryzujące model zarządzania, w którym stopień świadomości zarządzania organizacją jest najbardziej zdecentralizowany i równy u wszystkich członków organizacji.

Opis[edytuj | edytuj kod]

Koncepcja turkusowego zarządzania została zaproponowana i spopularyzowana w 2014 roku przez belgijskiego autora Frederica Laloux. Twórca tej teorii wyróżnił pięć modeli zarządzania, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziej demokratycznych (turkus). Wyodrębnione style to: czerwony, bursztynowy, pomarańczowy, zielony i turkusowy[1].

Ustrój ten został nazwany przez Andrzeja Bliklego „demokracją partnerską”, co jest centralną cechą organizacji turkusowych. Paradygmat ten odrzuca zasadę: prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa i okresowych rozmów oceniających. W zamian za to opiera się na warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy[2].

Decyzje w turkusowej organizacji są podejmowane przez osoby znające temat i mające ku temu predyspozycje, często po zasięgnięciu opinii innych, a reszta zespołu ma do nich zaufanie[2]. Zarządzanie turkusowe porzuca planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania. Opiera się na paradygmacie organizowania pracy zespołowej, która będzie dawała każdemu poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności.

Filary turkusowego zarządzania[edytuj | edytuj kod]

Koncepcja turkusowego zarządzania opiera się na trzech filarach. Są to:

  1. samozarządzanie,
  2. dążenie do pełni,
  3. cel ewolucyjny[3].

Samozarządzanie[edytuj | edytuj kod]

Organizacje turkusowe są w stanie działać nawet na dużą skalę z systemem opartym na wzajemnych relacjach, bez konieczności stosowania hierarchii lub konsensusu[4].

Dążenie do pełni[edytuj | edytuj kod]

Organizacje turkusowe wypracowały spójny zestaw praktyk, które mają skłonić pracowników do zastanowienia się nad tym, co daje im wewnętrzne poczucie spełnienia i jak mogą to wyrazić będąc częścią danej organizacji[4].

Cel ewolucyjny[edytuj | edytuj kod]

Organizacje turkusowe mają własne poczucie kierunku. Zamiast próbować przewidywać i kontrolować przyszłość, członkowie organizacji są zapraszani do słuchania i zrozumienia, czym organizacja chce się stać i jakiemu celowi chce służyć[4].

Struktura organizacji[edytuj | edytuj kod]

W turkusowych organizacjach zespół dzieli się zadaniami, przydzielając każdej osobie określoną część zlecenia. Aby cała grupa mogła osiągnąć swój cel, należy opracować odpowiedni system komunikacji, ponieważ przydzielone zadania często zależą od siebie nawzajem. W strukturze sieciowej nikt nie ma przewagi, jest ona elastyczna i często zmienia się w zależności od projektu[2].

Paradygmaty[edytuj | edytuj kod]

Budowanie turkusowej organizacji opiera się na pracy nad trzema dopełniającymi się paradygmatami:[2]

Szanse i zagrożenia[edytuj | edytuj kod]

Turkusowe organizacje radzą sobie w biznesie tak samo dobrze, a w niektórych przypadkach nawet lepiej niż firmy zarządzane w tradycyjny sposób. Za szanse postrzega się elastyczne warunki pracy oraz szybki rozwój osobisty pracowników. Koncepcja turkusowego zarządzania stawia zatem pod znakiem zapytania znaczenie lidera i przywództwa w organizacji. Za zagrożenia uznaje się brak poczucia odpowiedzialności za działania jako indywidualnej jednostki, brak uporządkowanej struktury oraz wizji rozwoju firmy. To z kolei może prowadzić do nieładu, a także stwarzać problemy z weryfikowaniem wyników pracy[5].

Przypisy[edytuj | edytuj kod]

  1. Frederic Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości., 2015, ISBN 978-83-65068-55-2.
  2. a b c d Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji., 2017.
  3. Great Work Cultures i inni, Reinventing Management, Part 1: What Color Is Your Organization?, HuffPost, 4 marca 2016 [dostęp 2020-01-29] (ang.).
  4. a b c Teal Organizations, Home [dostęp 2020-01-30] (pol.).
  5. Bernard Ziębicki, Organizacje bez "szefów” – współczesna moda czy nowy paradygmat zarządzania?, "Humanizacja pracy", 2017.

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]

  • Laloux, F., 2015. Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Tł [z ang.] M. Konieczniak. Wrocław: Studio Emka, ​ISBN 978-83-65068-55-2
  • Andrzej Blikle, 2017. Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji. Warszawa: Onepress, indeks 20731342

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]