VUCA

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

VUCA jest akronimem po raz pierwszy zastosowanym w 1987 roku w odniesieniu do teorii przywództwa Warrena Bennisa i Burta Nanusa w celu opisania lub refleksji nad zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity) ogólnych warunków i sytuacji[1][2]. Uczelnia wojskowa United States Army (United States Army War College) wprowadziła koncepcję VUCA, aby opisać bardziej niestabilny, niepewny, złożony i niejednoznaczny świat postrzegany jako wynik końca zimnej wojny. Częstsze stosowanie i dyskusja nad terminem „VUCA” poza edukacją wojskową zaczęła się w pierwszej dekadzie XXI wieku[3], a szczególnie przyczynił się do tego zamach na World Trade Center w Nowym Jorku 11 września 2001 roku. Zadano sobie wówczas pytania dlaczego nikt nie dostrzegł nadciągającej katastrofy, jakie były przyczyny nieprzygotowania amerykańskiego wywiadu, wojska, a szerzej amerykańskiej demokracji do przewidzenia i zapobiegnięcia atakowi. Termin VUCA przeżywa od tego czasu renesans zarówno w koncepcjach wojskowych, jak i w koncepcjach w przywództwa strategicznego, które mają zastosowanie w wielu organizacjach, począwszy od korporacji nastawionych na zysk[4] po organizacje edukacyjne[5][6].

Znaczenie[edytuj | edytuj kod]

Głębsze znaczenie każdego elementu VUCA służy wzmocnieniu strategicznego znaczenia prognozowania z zastosowaniem modelu VUCA, a także analizie zachowania grup i osób w organizacjach[7]. Omawia błędy systemowe i ludzkie[8], które są charakterystyczne dla porażek w organizacjach.

  • V = zmienność (ang. volatility); natura i dynamika zmian oraz natura i siła zmian i/lub ich katalizatorów
  • U = niepewność (and. uncertainty); brak przewidywalności, prawdopodobieństwo nieoczekiwanego zdarzenia oraz świadomość i zrozumienie problemów i wydarzeń
  • C = złożoność (and. complexity); multipleks sił, nakładanie się różnych problemów, brak efektu przyczynowo-skutkowego i zamieszanie otaczające organizację
  • A = niejednoznaczność (ang. ambiguity); trudność w zrozumieniu rzeczywistości, potencjalne błędne jej zrozumienie, sprzeczne znaczenie warunków, zaburzony ciąg przyczynowo-skutkowy

Elementy te przedstawiają kontekst, w którym organizacje postrzegają swój obecny i przyszły stan. Przedstawiają granice planowania i politykę zarządzania. Łączą się one w sposób, który albo utrudnia podejmowanie decyzji albo wyostrza zdolność patrzenia w przyszłość, planowania i działania. Koncepcja VUCA jest wspomaga zarządzanie i przywództwo.

Szczególne często VUCA odnosi się do tego, jak ludzie postrzegają warunki, w których podejmują decyzje, planują, zarządzają ryzykiem, wspierają zmiany i rozwiązują problemy. Ogólnie rzecz biorąc, koncepcja VUCA kształtuje zdolność organizacji do:

  1. Przewidywania problemów, które mogą narastać
  2. Zrozumienia konsekwencji problemów i działań
  3. Docenienia współzależności zmiennych
  4. Przygotowania się na alternatywne realia i wyzwania
  5. Interpretowania i wykorzystania istniejących możliwości

Dla większości współczesnych organizacji - biznesu, wojska, edukacji, rządu i innych - VUCA jest praktyczną procedurą zwiększania świadomości i gotowości. Pod prostym akronimem kryje się bogata wiedza o modelach uczenia się w zakresie gotowości, oczekiwań, ewolucji i działania w modelu VUCA[9].

Zastosowanie[edytuj | edytuj kod]

Niepowodzenie samo w sobie nie jest katastrofą, ale niepowodzenie w wyciągnięciu wniosków z niepowodzenia niewątpliwie jest. Nie wystarczy wyszkolić liderów w zakresie kluczowych kompetencji bez zidentyfikowania kluczowych czynników, które hamują ich wykorzystanie odporności i zdolności dostosowawczych, bez których nie odróżnimy potencjalnych liderów od przeciętnych menedżerów. Przewidywanie zmian w wyniku VUCA jest obecnie jedną z umiejętności elastycznego przywództwa. Zdolność osób i organizacji do radzenia sobie z VUCA można zmierzyć za pomocą szeregu metod. Są to:

  1. Zarządzanie wiedzą i wyciąganie wniosków
  2. Możliwości dotyczące planowania i gotowości
  3. Zarządzanie procesami i zasobami
  4. Funkcjonalne modele reagowania i oddziaływania
  5. Systemy odzyskiwania i praktyki postępowania
  6. Awarie systemowe[8]
  7. Awarie behawioralne[8]

Na pewnym poziomie zdolność zarządzania i przywództwa VUCA zależy od wartości wyznawanych przez przedsiębiorstwo, założeń i naturalnych celów. „Przygotowane i zdecydowane” przedsiębiorstwo[4] angażuje się w strategiczny program, który jest świadomy i wzmocniony przez siły VUCA.

Zdolność do przywództwa VUCA pod względem strategicznym i operacyjnym zależy od dobrze rozwiniętego sposobu myślenia o ocenie technicznych, społecznych, politycznych, rynkowych i ekonomicznych warunków środowiska, w którym ludzie pracują. Praca z głębszymi bolączkami na temat elementów VUCA może być motorem przetrwania i zrównoważonego rozwoju w świecie, który z natury jest skomplikowany[10].

Psychometria[11], która mierzy płynną inteligencję poprzez śledzenie przetwarzania informacji w obliczu nieznanych, dynamicznych i niejasnych danych, może przewidywać wydajność poznawczą w środowiskach VUCA.

VUCA a niepewność[edytuj | edytuj kod]

W zarządzaniu akronim VUCA stosuje się do opisu wysokiego poziomu niepewności, który charakteryzuje warunki otaczające organizacje. Niepewność jest koncepcją, która jest często nieprawidłowo rozumiana ze względu na ogólnikowy charakter tego pojęcia. Mówiąc krótko, termin niepewność jest zbyt ogólny, by mógł doprowadzić do lepszego rozumienia[12].

Istnieje wiele niuansów dotyczących niepewności. Niepewność niemal zawsze dotyczy tego, jakie działania podjąć, ale przyczyny, która powodują, że odczuwamy niepewność, kiedy mamy podjąć decyzję, różnią się w zależności od tego, czy mówimy o zmienności, nieprzewidywalności, złożoności czy niejednoznaczności. VUCA pomaga rozróżnić te sytuacje.

Przyczyny niepewności:

  1. Niepewność co do istnienia niepewności
  2. Dynamizm
  3. Zmienność
  4. Niejednoznaczność
  5. Złożoność
  6. Ryzyko
  7. Nieprzewidywalność
  8. Niepoznawalność
  9. Dwuznaczność

W działalności nastawionej na zysk zwłaszcza w obszarach związanych z innowacyjnymi produktami, przedsięwzięciami korporacyjnymi, venture capital, wchodzeniem na nowe rynki, wprowadzaniem nowych produktów na rynek, poszukiwaniem nowych zasobów, innowacjach procesowych niepewność jest nie tylko nie do uniknięcia, ale musi być założoną z góry okolicznością, do której dostosowuje się metodykę pracy, zarządzanie projektem, scenariusze wydarzeń i współpracę z interesariuszami[12].

Profilowanie niepewności[edytuj | edytuj kod]

Strategiczne profilowanie niepewności za pomocą skal[12]:

  1. Przewidywanie przyszłości (wszystko jest możliwe vs wszystko jest pewne)
  2. Wyznaczanie celów (cele negocjowalne vs stałe)
  3. Klarowność informacji (informacje wskazują na różne kierunki działania vs spójne informacje)
  4. Zmiany (ciągłe zmiany vs powolne zmiany)
  5. Złożoność (przytłaczająca vs pod kontrolą)

Przewidzenie skutków biznesowych podejmowanych działań, dobranie środków do osiągnięcia celu lub nawet wyznaczenie konkretnych celów. Warunki niepewności, w których działa korporacja nastawiona na zysk charakteryzuje dynamizm, nieprzewidywalność, ryzyko, brak wiedzy, nieprzewidywalność i wspomniane już składowe VUCA, to jest zmienność, złożoność i niejednoznaczność. Dynamizm jest jedną z największych przeszkód w zrozumieniu otaczających warunków. We współpracy korporacji z klientami niepewność objawia się zmiennością ich oczekiwań i wobec tego nieustanną koniecznością dostosowania produktów (w tym usług) do ich potrzeb.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Przypisy[edytuj | edytuj kod]

  1. U.S. Army Heritage and Education Center, Who first originated the term VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)? - USAHEC Ask Us a Question, usawc.libanswers.com, 7 maja 2019 [dostęp 2019-08-15].
  2. Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking Charge, 1985.
  3. Judith Hicks Stiehm, The U.S. Army War College. Military education in a democracy, Philadelphia: Temple University Press, 2002, ISBN 978-1-4399-0596-8, OCLC 676698320 [dostęp 2019-08-15].
  4. Daniel Wolf, Prepared and resolved. The strategic agenda for growth, performance, and change, Grand Rapids, MI: Dsb Pub, 2007, ISBN 978-0-9791300-0-7, OCLC 124036147 [dostęp 2019-08-15].
  5. Converge Magazine, „Fingertip Knowledge” (PDF), czerwiec 2007.
  6. Engineering Students Ready for a VUCA World? A Design based Research on Decisionshi [w:] Siegfried Rouvrais, Sophie Gaultier Le Bris, Matthew Stewart, Proceedings of the 14th International CDIO Conference, KIT, Kanazawa, Japonia, Japonia , lipiec 2019, s. 872–881 [dostęp 2019-08-15].
  7. Robert Johansen, Get there early : sensing the future to compete in the present, wyd. 1st ed, San Francisco, Calif.: Berrett-Koehler Publishers, 2007, ISBN 978-1-57675-531-0, OCLC 503009801 [dostęp 2019-08-19].
  8. a b c Manoj Joshi, The VUCA company : How Indian companies have faced volatility, uncertainty, complexity & ambiguity, Fort, Mumbai: Jaico Publishing House, 2015, ISBN 978-81-8495-662-7, OCLC 932094045 [dostęp 2019-08-19].
  9. Satish, Usha and Siegfried Streufert, Strategic Management Simulations to Prepare for VUCAD Terrorism, „Journal of Homeland Security”, czerwiec 2006 [dostęp 2018-08-19] [zarchiwizowane z adresu 2011-06-08].
  10. Robert Johansen, Get there early : sensing the future to compete in the present, wyd. 1st ed, San Francisco, Calif.: Berrett-Koehler Publishers, 2007, ISBN 978-1-57675-531-0, OCLC 503009801 [dostęp 2019-08-24].
  11. What is psychometrics? | Psychometric Society, www.psychometricsociety.org [dostęp 2019-08-24].
  12. a b c Rene Mauer, Your market, the unknown being : coping with uncertainty as the core of entrepreneurial marketing, „JOURNAL OF BUSINESS ECONOMICS” (81), 2011.