Model Kirkpatricka

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

Model Kirkpatricka – model służący do mierzenia efektywności szkoleń na czterech poziomach z użyciem różnych metod zakładających rozłożenie pomiaru w czasie. Ma na celu zwiększenie efektywności i sprawności działania.

Szkolenia pracowników przedsiębiorstwa powodują zwiększenie konkurencyjności firmy, co skutkuje umocnieniem się jej pozycji na rynku i zwiększeniem dochodów. Programy szkoleniowe jako skuteczne narzędzie motywowania i doskonalenia pracowników podlegają ocenie. Przeprowadzając ocenę szkolenia korzysta się z różnorodnych metod. Przykład: obserwacja, analiza dokumentów, rozmowa z uczestnikami, trenerami i zlecającymi, ankieta, test.

Zastosowanie[edytuj | edytuj kod]

Na zrealizowanie projektu szkoleniowego składa się wiele elementów. Elementy te mają przysłużyć się jak największej efektywności podjętego przedsięwzięcia. Bierze się pod uwagę:

  • miejsce – dużo problemu stwarza wybór odpowiedniego miejsca przeprowadzenia szkolenia. Należy podjąć decyzję czy będzie to siedziba firmy czy korzystanie z usług firmy zewnętrznej. Na rynku szkoleniowym panuje duża konkurencja.
  • koszty szkoleń – dobierane są one indywidualnie w zależności od wielkości firmy, długości oraz tematu szkolenia. Ilość przeznaczanych środków w dużym stopniu zależy od decyzji kadry zarządzającej i ich opinii o opłacalności i skuteczności szkolenia.
  • wykonawcę – zaleca się korzystanie z usług jednej firmy. Korzystanie z oferty wielu firm powoduje brak spójności w budowaniu programów szkoleniowych, stwarzając problem ich logicznego powiązania. W wyniku czego przerabiane uprzednio wiedza i umiejętności nie są wzbogacane, rozwijane i utrwalane.

Jest to najbardziej rozpowszechniony model oceny szkoleń. Zakłada rozłożenie pomiaru w czasie oraz mierzy efektywność na czterech poziomach z użyciem różnych metod.

Poziomy[edytuj | edytuj kod]

Poziom I – szeroko rozumiana reakcja pracowników na szkolenie

  • Poziom pierwszy służy do oceny zadowolenia pracowników, mierzy ich zainteresowanie, odczucia i opinie dotyczące szkolenia. Pozwala zdiagnozować błędy i niedociągnięcia organizacyjne. Najczęściej stosowanym narzędziem badania są ankiety ewaluacyjne wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma dysponuje swoim własnym formularzem oceny, w którym stara się uzyskać maksymalną ilość informacji przy jak najmniejszym wysiłku ze strony wypełniających go uczestników. Zaleca się stosowanie skali punktowej oraz pytań otwartych.

Poziom II – badanie nowych umiejętności pracowników

  • Poziom drugi służy do badania nowych umiejętności zdobytych przez pracowników podczas szkolenia. Przykładowe pytania:
    • Jaką wiedzę teoretyczną uzyskali pracownicy?
    • Jakie umiejętności rozwinęli?
    • Jakie zmiany zostały zaobserwowane?

Przeprowadzenie testów kompetencji przed i po szkoleniu (pretesty i posttesty), służy uzyskaniu rzetelnej oceny na tym poziomie. Można zastosować również grupy kontrolne, w których bada się kompetencje zespołu kontrolnego, który nigdy nie uczestniczył w szkoleniu. Jeżeli różnica między grupami okaże się istotna, pozwoli to udowodnić zasadność szkolenia.

Poziom III – obserwowanie pozytywnych zmian w zachowaniu uczestników szkolenia

  • Poziom ten dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Elementami podlegającymi ocenie mogą być: jakość pracy, wzrost wydajności pracy, lepsze wykorzystanie czasu pracy. W celu zmierzenia tych elementów wykorzystuje się wskaźniki obiektywne. Wskaźniki subiektywne takie jak: rozmowa, obserwacja i ocena 360 stopni, służą do zdiagnozowania poprawy takich kompetencji jak np.: radzenie sobie z konfliktami, sposób wydawania poleceń czy poprawa umiejętności interpersonalnych.

Poziom IV – efektywność szkolenia

  • Na poziomie tym bada się jakie efekty przyniosło szkolenie, a uzyskane wyniki są najważniejszym kryterium służącym ocenie skuteczności szkolenia. Efekty można mierzyć określając np.: zmniejszenie liczby skarg, ilość nowych klientów, wzrost sprzedaży, poprawę wskaźników bezpieczeństwa, skrócenie średniego czasu obsługi klienta. Na tym poziomie określa się jakie zyski osiągnęła organizacja w związku z projektem szkolenia oraz jakie koszty zostały poniesione. Proces ten pozwala na przeprowadzanie kolejnych projektów szkoleniowych w przyszłości. Najlepiej temu celowi służy wyliczanie wskaźnika ROI.

Cel[edytuj | edytuj kod]

Ocena efektywności szkoleń – ocena i monitorowanie efektów szkolenia daje możliwość uzyskania cennych informacji dotyczących ich skuteczności.

Powody przeprowadzania oceny szkoleń:

  • sprawdzenie poziomu osiągnięcia szkolenia
  • sprawdzenie poziomu oczekiwań uczestników
  • określenie poziomu zwrotu z inwestycji
  • określenie przyczyn sukcesu lub porażki szkolenia
  • ocena formy, narzędzi oraz metod szkolenia
  • ocena treści przekazywanej na szkoleniu
  • ocena zmian w sposobie efektywności
  • ocena zmian jakie zaszły w wykonywanej pracy dzięki nabytym umiejętnościom
  • ocena pracy trenera lub firmy szkoleniowej

Historia powstania[edytuj | edytuj kod]

W wyniku dużej konkurencji na rynku, oferta szkoleń stała się ciekawsza, jednak wiele trudności sprawiało mierzenie uzyskiwanych efektów. Czteropoziomowy model oceny efektywności szkoleń został stworzony w 1959 roku przez Donalda Kirkpatricka. Model ten przez ostatnie dziesięciolecia był sukcesywnie udoskonalany i stał się najbardziej popularną metodą służącą ocenie efektywności szkoleń.

Mocne strony wykorzystywania modelu Kirkpatricka[edytuj | edytuj kod]

Model Kirkpatricka pozwala pokazać w jaki sposób szkolenie przyczynia się do osiągania celów przez organizację. Daje możliwość zdecydowania o kontynuowaniu lub przerwaniu szkolenia oraz możliwość uzyskania informacji zwrotnych dotyczących jakości przyszłych programów szkoleniowych.

Słabe strony wykorzystywania modelu Kirkpatricka[edytuj | edytuj kod]

Słabą stroną modelu Kirkpatricka są wysokie koszty. Efekty szkolenia mogą być widoczne po upływie dłuższego czasu. Może wystąpić efekt happy sheets (szczęśliwe kartki) – polegający na zawyżeniu oceny przez pracowników zaraz po ukończeniu szkolenia.

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]

  • Rybak, M. (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie: Praca zbiorowa. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
  • Kirkpatrick, D. L., Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
  • Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach: Metody, narzędzia, mierniki. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
  • Rae, L. (2004). Ocena pracy szkoleniowca. Kraków: Oficyna Ekonomiczna

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]