5S

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania
Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S

5S - narzędzie ciągłego doskonalenia wykorzystywane w lean management, którego celem jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy. 5S, stosowane od dawna w japońskich firmach, sformalizował i spopularyzował w zarządzaniu na początku lat 80. XX wieku Takashi Osada[1].

Wdrożenie 5S pozwala poprawić jakość produkowanych wyrobów i świadczonych usług, podnieść wydajność pracy, zwiększyć stabilność procesów oraz obniżyć koszty działania firmy.

Opis 5S[edytuj | edytuj kod]

Nazwa "5S" pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów opisujących kolejne etapy wdrożenia tej metody:

  • 1S. Seiri (整理): sort/separate, selekcja/sortowanie - identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne w miejscu pracy. Bardzo często działaniom 1S towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety (red tagging), która pozwala uczynić ten krok procesem ciągłym. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce (red tag area), gdzie podejmowana jest decyzja o ich dalszym losie. Działania 1S powinny również objąć elektroniczne nośniki informacji. Praca w toku, której ilość przekracza potrzeby miejsca pracy, powinna zostać odesłana do procesów odpowiedzialnych za nadwyżki.
  • 2S. Seiton (整頓): set in order/straighten, systematyka - wyznaczenie miejsc przechowywania wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą "miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Wyznaczając je należy wziąć pod uwagę zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów. Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni oraz różnego rodzaju wizualizacje.
  • 3S. Seiso (清掃): sweep/shine/scrub, sprzątanie - codzienne sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca pracy; w firmach produkcyjnych jest często łączone z inspekcją, dzięki czemu możliwe jest wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii[2]. Ważnym celem tego kroku jest także wyeliminowanie przyczyn źródłowych pojawiania się zanieczyszczeń w miejscu pracy.
  • 4S. Seiketsu (清潔): standardize, standaryzacja - udokumentowanie i ustandaryzowanie wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S.
  • 5S. Shitsuke (躾): sustain, samodyscyplina/samodoskonalenie - wszystkie działania wspierające utrzymanie pierwszych czterech "S", w tym zwłaszcza patrole i audyty oraz warsztaty kaizen, w których jest wykorzystywana metodyka 5S. Obowiązki związane z 5S powinny zostać włączone do opisów stanowisk pracy i stać się elementem oceny okresowej, a szkolenie 5S powinno znaleźć się w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników. Bardzo ważne są także działania "miękkie", takie jak konkursy 5S, nagrody oraz wspólne celebrowanie sukcesów 5S w firmie.

Celem trzech pierwszych kroków jest wprowadzenie systemu 5S, dwóch kolejnych - jego utrzymanie. Wiele firm wprowadza w tej metodzie dodatkowy, szósty krok (6S, 5S+1) - bezpieczeństwo i higienę pracy (safety)[3][4].

Podobnie jak w całej koncepcji lean management, 5S może zostać wdrożone wyłącznie przy zaangażowaniu najwyższego kierownictwa, gdyż wymaga zmian w kulturze organizacyjnej firmy. System 5S powinien zostać zaakceptowany przez pracowników a działania z nim związane - stać się częścią ich codziennych obowiązków.

5S jest stosowane zarówno w środowisku produkcyjnym, jak i biurowym. Wdrożenie pierwszych czterech "S" trwa zwykle od kilku do kilkunastu miesięcy.

Korzyści z wdrożenia 5S[edytuj | edytuj kod]

Opis korzyści
Jakość wyrobów Zmniejszenie ilości wad, defektów oraz problemów jakościowych dzięki m. in. ograniczeniu ryzyka użycia niewłaściwych narzędzi, surowców i materiałów, a także wyeliminowaniu źródeł powstawania zanieczyszczeń.

Stworzenie schludnego i zadbanego otoczenia, które wzmacnia projakościowe zachowania i postawy pracowników.

Bezpieczeństwo i higiena pracy Ograniczenie zbędnego wysiłku fizycznego pracowników (chodzenie, zginanie się, podnoszenie i przenoszenie przedmiotów itp.). Zmniejszenie liczby zagrożeń, wypadków przy pracy oraz poprawa ergonomii.
Wydajność pracy Wzrost wydajności pracy dzięki lepszej organizacji stanowisk pracy m.in. porzez ograniczenie lub wyeliminowanie czynności nie dodających wartości (poszukiwanie informacji, narzędzi lub dokumentów, czas poświęcony na korygowanie błędów itp.).
Koszty działalności Zmniejszenie lub uniknięcie wydatków na uzupełnianie zaginionych i przypadkowo zniszczonych narzędzi i materiałów. Obniżenie kosztów związanych z BHP. W firmach produkcyjnych ograniczenie odpadu produkcyjnego, mniejsze marnotrawstwo surowców, a także mniejsze zużycie mediów przemysłowych (woda, olej, sprężone powietrze). Wprowadzenie 5S często wspiera racjonalizację sposobu wykorzystywania nieruchomości, co z kolei pozwala m.in. na uniknięcie kosztów budowy, wynajmu i adaptacji nowej powierzchni produkcyjnej, biurowej i magazynowej w sytuacji rozwoju firmy.
Zapasy Lepsza widoczność problemów związanych z powstawaniem zapasów oraz ilości pracy w toku, a tym samym możliwość wyeliminowania ich przyczyn (nieefektywna praca logistyki wewnętrznej, niezadowalająca współpraca z dostawcami, brak komunikacji pomiędzy działami sprzedaży, zakupów i planowania, częste awarie lub inne ograniczenia w dostępności maszyn).
Satysfakcja pracowników Umożliwienie pracownikom wniesienia wkładu w kształtowanie swego miejsca pracy, co wywołuje poczucie dumy oraz wzmacnia ich identyfikację z firmą. Zmniejszenie stresu i frustracji powodowanych m.in. bałaganem lub brakiem narzędzi do pracy. Ograniczenie fizycznych barier i poprawa komunikacji wewnątrz firmy.
Rozwój przedsiębiorstwa Zwiększenie satysfakcji klienta dzięki podniesieniu jakości produktów oraz poprawie niezawodności i terminowości dostaw. Pozytywne wrażenie wywierane na obecnych i potencjalnych klientach, dostawcach oraz innych osobach odwiedzających firmę.

Źródło: oprac. na podstawie [Grycuk 2012, s. 78]

Relacje z innymi narzędziami lean[edytuj | edytuj kod]

5S jest jednym z najprostszych i najszerzej stosowanych narzędzi szczupłego zarządzania. Jest podstawą do wdrożenia kolejnych, bardziej zaawansowanych, technik, takich jak SMED, TPM, just-in-time, kanban, zarządzanie wizualne, praca standaryzowana i produkcja gniazdowa.

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Przypisy

  1. Rod Gapp, Ron Fisher, Kaoru Kobayashi. Implementing 5S within a Japanese context: an integrated managament approach. „Management Decision”. Vol. 46 (No. 4), s. 567, 2008. doi:10.1108/00251740810865067. ISSN 0025-1747. 
  2. Takashi Osada: The 5S's Five Keys to a Total Quality Management. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1991, s. 125-135. ISBN 92-833-1116-7.
  3. Tool for productivity, quality, throughput, safety. „Management Services”. Vol. 50 (Issue 3), s. 16-18, Autumn 2006. ISSN 0307-6768. 
  4. Mary.A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 50. ISBN 1-56327-275-X.

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]

  • Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean management. „Zarządzanie Jakością”. 2/2012. s. 74-79. ISSN 1734-3534. 
  • Hiroyuki Hirano: 5 Pillars of the Visual Workplace. The Sourcebook for 5S Implementation. New York: Productivity Press, 1995. ISBN 1-56327-047-1.
  • Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006. ISBN 83-88970-77-1.
  • Jim Peterson, Roland Smith: The 5S Pocket Guide. New York: Productivity Press, 1998. ISBN 0-527-76338-1.