Muda (zarządzanie)

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj
Nadprodukcja jest niezgodna z, będącym standardem w sektorze motoryzacyjnym, systemem just-in-time
Wraz ze wzrostem znaczenia wiedzy niewykorzystany potencjał pracowników zaczął być uznawany za jeden z najważniejszych rodzajów mudy
Muda ruchu to każdy niepotrzebny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika w czasie pracy
Muda transportu występuje najczęściej w przedsiębiorstwach produkcyjnych i logistycznych

Muda (jap. 無駄 „bezużyteczny”, „daremny”, „zbędny”, ang. waste?) – japońskie słowo używane w Systemie Produkcyjnym Toyoty (ang. Toyota Production System, TPS) oraz w lean management (szczupłym zarządzaniu) dla określenia każdej czynności, która zużywa zasoby, lecz nie dodaje wartości dla zewnętrznego lub wewnętrznego klienta. W polskiej literaturze zarządzania słowo muda tłumaczone jest jako strata[1] lub marnotrawstwo[2].

Muda wraz z mura (nieregularność) i muri (nadmierne obciążenie pracą) jest jednym z trzech podstawowych rodzajów nieefektywnych działań w szczupłym zarządzaniu. Wyeliminowanie muda ze wszystkich procesów w organizacji pozwala wzmocnić jej konkurencyjność dzięki m.in. lepszemu wykorzystywaniu dostępnych zasobów, podniesieniu wydajności pracy oraz obniżeniu kosztów wytworzenia produktów lub usług.

Rodzaje mudy[edytuj | edytuj kod]

W wydanej w 1978 w Japonii i 1988 w Stanach Zjednoczonych książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production[a] uważany za twórcę TPS Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy, występujących w działalności produkcyjnej. Z czasem klasyczna lista siedmiu strat Ohno znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych[3]. Zaczęła być ona również uzupełniana o jeszcze jeden rodzaj marnotrawstwa − niewykorzystany potencjał pracowników[4]. Stąd współcześnie w lean management definiowanych jest zwykle osiem rodzajów mudy[5]:

Nadprodukcja (ang. waste of overproduction) – wytwarzanie produktów, usług lub informacji w oderwaniu od zgłaszanego popytu tj. z wyprzedzeniem, lub w większej ilości, niż jest to niezbędne. Produkowanie w nadmiarze jest niezgodne z kluczowym dla TPS systemem just-in-time. Taiichi Ohno uważał nadprodukcję za najgroźniejszy rodzaj marnotrawstwa[6], gdyż prowadzi ona do powstawania innych rodzajów mudy (przede wszystkim zapasów)[b].

Nadmierne zapasy (ang. waste of inventory) – większa, niż niezbędne minimum, ilość surowców, półproduktów, pracy w toku oraz wyrobów gotowych. Obecność zapasów jest konsekwencją nadprodukcji. Zapasy „zamrażają“ środki finansowe, które mogłyby zostać przeznaczone na inne cele[7]. Zwiększają także ryzyko przypadkowego zniszczenia, uszkodzenia i starzenia się produktów oraz generują dodatkowe koszty transportu i magazynowania. Posiadanie nadmiernych zapasów pozwala maskować problemy w przedsiębiorstwie m.in. z jakością produktów, nierzetelnymi dostawcami i złym stanem technicznym maszyn.

Błędy i wady jakościowe (ang. waste of defects) – wadliwe produkty lub niewłaściwie wykonane usługi, i związana z tym konieczność m.in. dodatkowych inspekcji, ponownego wytworzenia, naprawy lub wymiany wadliwego produktu oraz czas poświęcony na odpowiadanie na reklamacje klientów. Do tej kategorii strat zaliczana jest każda praca lub czynność, która nie została wykonana z wynikiem pozytywnym za pierwszym razem i musiała zostać powtórzona.

Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – niepotrzebne oczekiwanie produktu w procesie dodawania wartości lub oczekiwanie maszyn lub ludzi na potrzebne materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje niezbędne do wykonania pracy. W procesach administracyjnych jest to m.in. oczekiwanie na decyzje, podpisy, zezwolenia, zaświadczenia, a także kolejki (np. w urzędach i placówkach służby zdrowia)[7].

Nadmierne przetwarzanie (ang. waste of over-processing) – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu lub usługi o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości. Zastosowanie zaawansowanych i drogich technologii, maszyn, narzędzi informatycznych etc. w sytuacji, kiedy do osiągnięcia tego samego wyniku wystarczyłyby prostsze i tańsze. Podpisy, dokumenty, zaświadczenia, zgody przełożonych, które nie są niezbędne do wykonania zadania. Zbędne podróże służbowe, raporty, kontrole czy też niepotrzebnie zwoływane zebrania[7].

Zbędny transport (ang. waste of transportation) – niepotrzebne przemieszczanie produktów lub materiałów w obrębie organizacji, jak i pomiędzy organizacjami. Podobnie jak w przypadku zapasów, transport generuje dodatkowe koszty oraz zwiększa ryzyko zniszczenia lub uszkodzenia produktów.

Zbędny ruch (ang. waste of motion) – każdy zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika w trakcie wykonywania pracy (chodzenie, sięganie po przedmioty, schylanie się, przechodzenie z miejsca na miejsce etc.) wynikający najczęściej z niewłaściwej organizacji lub nieprawidłowego zaprojektowania stanowiska pracy.

Niewykorzystany potencjał pracowników (ang. waste of untapped human potential) – niewykorzystywanie przez organizację pomysłów, kreatywności, kompetencji, talentów, a także dostępnego czasu pracy jej pracowników. Wykonywanie przez nich zadań poniżej ich kompetencji[7]. Niesłuchanie pracowników. Przekonanie, że tylko kierownicy mogą mieć dobre pomysły[4].

W celu łatwiejszego zapamiętania klasycznych siedmiu rodzajów mudy, w języku angielskim stosowany jest akronim TIM WOOD (transportation, inventory, motion, waiting, overproduction, over-processing, defects)[3].

Podział mudy[edytuj | edytuj kod]

W literaturze spotyka się także dodatkowy podział na muda pierwszego typu, (czynności, które nie dodają wartości, ale są potrzebne, i które nie mogą zostać szybko wyeliminowane; najczęściej wynikają one ze stosowanej technologii), oraz muda drugiego typu (czynności całkowicie zbędne, które mogą − i powinny − zostać wyeliminowane bezzwłocznie)[8].

Identyfikacja mudy[edytuj | edytuj kod]

Podstawowym narzędziem wykorzystywanym w szczupłym zarządzaniu do identyfikowania mudy jest mapowanie strumienia wartości (ang. value stream mapping)[9].

Uwagi

  1. W wydaniu polskim zob.:Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 22. ISBN 978-83-926020-8-8.
  2. W lean management istnieją sytuacje, kiedy produkowanie z niewielkim wyprzedzeniem nie jest marnotrawstwem. Jest tak w niektórych przypadkach poziomowania produkcji (jap. heijunka). Zob. np. Jeffrey K. Liker, David P. Meier: Droga Toyoty Fieldbook. Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2011, s. 203−204. ISBN 978-83-62195-37-4.

Przypisy

  1. Jeffrey K. Liker, David P. Meier: Droga Toyoty Fieldbook. Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2011, s. 59−85. ISBN 978-83-62195-37-4.
  2. Irena Sobańska (red.): Lean accounting. Integralny system lean management. Warszawa: Wolters Kluwer Polska, 2013, s. 40. ISBN 978-83-264-4336-7.
  3. 3,0 3,1 John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 21. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  4. 4,0 4,1 John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 24. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  5. Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2005, s. 67–68. ISBN 978-83-88970-92-4.
  6. Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 17. ISBN 978-83-926020-8-8.
  7. 7,0 7,1 7,2 7,3 Adrian Grycuk: Lean Government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji publicznej. W: Analizy BAS [on-line]. Biuro Analiz Sejmowych, 4 lutego 2011. [dostęp 2015-06-10]. s. 3.
  8. Chet Marchwiński, John Shook, Alexis Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, s. 49. ISBN 978-83-926554-5-9.
  9. Mark Rother, John Shook: Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda. Brookline: Lean Enterprise Institute, 1999, s. 4. ISBN 0-9667843-0-8.

Bibliografia[edytuj | edytuj kod]

  • Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 16–17, 230. ISBN 0-13-288370-8.
  • Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 115–121. ISBN 83-88970-77-1.
  • Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2005, s. 65–68. ISBN 978-83-88970-92-4.