Lean management

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj

Lean management (pol. szczupłe zarządzanie) – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się w oparciu o zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Podejścia wykorzystujące nazwę i podstawowe zasady tej koncepcji to m.in. lean manufacturing/lean production (zastosowanie lean w sektorach produkcyjnych), lean enterprise (nacisk na wdrożenie w całym łańcuchu wartości) oraz lean six sigma i lean sigma (podkreślenie zastosowania w połączeniu z metodą six sigma).

Historia[edytuj | edytuj kod]

Koncepcja lean management (w literaturze często często stosowana w formie skróconej „lean”) rozwinęła się w oparciu o techniki i rozwiązania organizacyjne zastosowane po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego systemu produkcji była firma Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on najczęściej określany jako System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System, TPS). Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno[1].

 Osobny artykuł: Toyota Production System.

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan[2].

Przez długie lata TPS nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany[3]. Pierwszy artykuł o TPS ukazał się w języku angielskim w 1977 w czasopiśmie „International Journal of Production Research“. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS[4].

Autorem pojęcia „szczupłej” produkcji (lean production) był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania International Motor Vehicle Program (IMVP) opublikowanym w 1988 w „Sloan Management Review” dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasów[5].

Przełomowym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology (MIT) Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World (Maszyna, która zmieniła świat). Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie wydajności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę. Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywają znacznie mniej zasobów niż jej konkurencji. Dwoma filarami TPS były:

  • Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej (push) wytwarzaniem w systemie ssącym (pull), gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że firma produkowała wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach.
  • Jidoka (ang. autonomation, pol. autonomizacja) – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali nazwali TPS „szczupłą produkcją“ (lean production), gdyż „zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”[6]. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być wdrożone także przez przedsiębiorstwa spoza Japonii[7].

Od lat 90. szczupłe zarządzanie zaczęło być wdrażane m.in. w logistyce i łańcuchu dostaw (Lean Supply Chain), budownictwie (Lean Construction), usługach finansowych, informatyce (Lean IT), edukacji i szkolnictwie wyższym, służbie zdrowia (Lean Heathcare), obsłudze technicznej, naprawach i przeglądach (ang. Maintenance, Repair and Overhaul, MRO), a także w instytucjach sektora publicznego (Lean Government) – m.in. w samorządzie lokalnym, agencjach rządowych i siłach zbrojnych.

W ostatnich latach pojawiły się także nowe nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji i jej produktów i usług na środowisko (Lean and Green)[8].

Zasady szczupłego zarządzania[edytuj | edytuj kod]

W oparciu o wcześniejsze badania dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja[9]:

  • Określenie wartości dla klienta (ang. specify value). Są to m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia. Określenie co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze ma kluczowe znaczenie w szczupłym zarządzaniu, gdyż pozwala eliminować marnotrawstwo.
  • Zidentyfikowanie strumienia wartości (ang. identify the value stream). Opracowanie koncepcji, zaprojektowanie, wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania przez organizację wielu powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji. W terminologii lean określane są one jako tzw. strumień wartości (ang. value stream). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza uzyskanie obrazu całości, z czym wiąże się konieczność poddania analizie wszystkich czynności – od zamówienia aż do wytworzenia i dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi.
  • Ciągły przepływ (ang. flow). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów. Pozwala to m.in. podnieść wydajność, skrócić czas wytworzenia produktu lub usługi i realizacji zamówień klientów (ang. lead time).
  • System ssący (ang. pull). Polega on na dostarczaniu klientowi produktu lub usługi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, i bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Tempo wytwarzania jest wtedy ściśle dostosowane do rzeczywistego popytu zgłaszanego przez klientów. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta – najczęściej w oparciu o prognozowany popyt.
  • Dążenie do doskonałości (ang. perfection). ). Ostatnią zasadą i jednocześnie warunkiem utrzymania szczupłego zarządzania jest ciągłe doskonalenie (ang. continuous improvement, jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie rozwój koncepcji lean manangement, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi. Poprzez położenie nacisku na tworzenie wartości dla klienta nadały jej również bardziej strategiczny charakter.

Typy marnotrawstwa[edytuj | edytuj kod]

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy[10]. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa (mudy), czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości[10].

 Osobny artykuł: Muda (zarządzanie).

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production[a] Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Były to:

  • nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu (z wyprzedzeniem, tj. bez zamówienia klienta lub zapotrzebowania zgłaszanego przez kolejny proces, lub w większej ilości, niż jest to potrzebne)
  • zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów
  • oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości
  • zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych
  • nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych
  • wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi
  • nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych[11]. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być ona również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników[12].

Eliminacja marnotrawstwa pozostaje kluczowym elementem koncepcji lean[13].

Narzędzia lean management[edytuj | edytuj kod]

Celem TPM jest zapewnienie maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń
Mapa strumienia wartości – wynik zastosowania techniki VSM
  • VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości) – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
  • 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy[14].
  • TPM (ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu) – jego celem jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń.
  • SMED (ang.Single Minutes Exchange of Die) – narzędzie, którego celem jest jak największe skrócenie (w dosłownym tłumaczeniu – do „jednocyfrowej liczby minut”) przezbrojeń maszyn oraz linii produkcyjnych, co pozwala zmniejszyć wielkość partii produkcyjnych, wielkość buforów i zapasów oraz szybko dostosowywać wielkość i asortyment produkcji do zmieniającego się popytu.
  • Six Sigma – narzędzie poprawy jakości, przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności, przy pomocy narzędzi statystycznych.
  • Kanban – rodzaj sygnału (najczęściej w postaci karty, tabliczki lub informacji elektronicznej), który przekazuje upoważnienie lub instrukcje dla procesu poprzedzającego do rozpoczęcia wytwarzania lub przemieszczenia wyrobów w procesie produkcyjnym. Jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym dla stworzenia i utrzymania systemu ssącego[15].
  • Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
  • Zarządzanie wizualne (ang. visual management) – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne, z kolei pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących.
  • Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
  • Heijunka (ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji) – równoważenie wytwarzanego asortymentu produktów i ich ilości w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
  • Standaryzacja – w szczególności praca standaryzowana (ang. standarized work), tj. opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
  • Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program/scheme, jap. kaizen teian) – formalny program za pomoca którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji[16].
  • Poka-yoke (ang. mistake-proofing, error-proofing, pol. zapobieganie błędom) – rozwiązania techniczne pozwalające na uniknięcie błędów i pomyłek.
  • Diagram spaghetti – pozwalający m.in. na wychwycenie i wyeliminowanie zbędnego ruchu osób i produktów w procesach pracy
  • Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy

Zobacz też[edytuj | edytuj kod]

Uwagi

  1. W wydaniu polskim zob.: Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 22. ISBN 978-83-926020-8-8.

Przypisy

  1. Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 92. ISBN 978-1-56327-275-2.
  2. Michael A. Cusumano. Manufacturing Innovation: Lessons from the Japanese Auto Industry. „Sloan Management Review”. 30, s. 30, 1988. 
  3. Matthias Holweg. The geneology of lean production. „Journal of Operations Management”. 25, s. 429, 2007. 
  4. Y. Sugimori et.al. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. „International Journal of Production Research”. Vol. 15 Issue 6, s. 553–564, November 1977. 
  5. John Krafcik, Triumph of the Lean Production System, "Sloan Management Review", Fall 1988, Vol. 30, Issue 1, s. 44
  6. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 11, 14. ISBN 0-89256-350-8.
  7. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, s. 9. ISBN 0-89256-350-8.
  8. Jose Arturo Garza-Reyes. Lean and green – a systematic review of the state of the art literature. „Journal of Cleaner Production”. 102, 2015. 
  9. James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean tThinking. Banish waste and Create Weath in Your Corporation. New York: Free Press, 1996, s. 16-26. ISBN 0-7432-4927-5.
  10. 10,0 10,1 Yasuhiro Monden: Toyota Production System. Boca Raton: CRC Press, 2012, s. 3–4. ISBN 978-1-4398-2097-1.
  11. John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 21. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  12. John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation (4th edition). Buckingham: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering Books, 2009, s. 24. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  13. Kyle B. Stone. Four decades of lean: a systematic literature review. „International Journal of Lean Six Sigma”. Vol. 3 Issue 2, s. 114, 2012. 
  14. Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean mangement. „Zarządzanie Jakością”, s. 74, 2/2012. 
  15. Mary A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 69. ISBN 978-1-56327-275-2.
  16. Łukasz Dekier, Adrian Grycuk: Programy sugestii pracowniczych. Doświadczenia polskich przedsiębiorstw. Wrocław: Stowarzyszenie Lean Management Polska, 2014, s. 4.

Linki zewnętrzne[edytuj | edytuj kod]