5S

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj
Metodologia 5S
1S – przykład tzw. strefy czerwonej etykiety: wydzielonego miejsca na przedmioty uznane za zbędne na stanowiskach pracy i/lub bez określonego miejsca przechowywania. Widoczne są: procedura działania strefy oraz czerwone etykiety.
2S – przykład prostego oznaczenia miejsca przechowywania ręcznego wózka paletowego.
2S – oznaczenie zasięgu i kierunku otwierania się drzwi zmniejszające ryzyko przypadkowego uderzenia osoby wchodzącej/wychodzącej.
3S – sprzątanie – jest często łączone z inspekcją, co pozwala na wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii.
Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S.

5S – narzędzie zarządzania stosowane w lean management, którego celem jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego stanowiska pracy.

Nazwa pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów opisujących jego poszczególne elementy[1].

Historia[edytuj]

Zasady 5S nawiązują do filozofii postępowania Japończyków w życiu codziennym[2]. Jako narzędzie 5S zaczęło być wdrażane w japońskich firmach po II wojnie światowej[3].

Poza Japonią 5S spopularyzowali w latach 90. XX wieku Takashi Osada i Hiryouki Hirano[4].

W japońskich przedsiębiorstwach liczba „S” mogła odbiegać od tradycyjnego pięcioelementowego modelu, w zależności od stopnia zaawansowania wdrożenia tego narzędzia lub celów organizacji[5]. Dla przykładu w Toyota Motor Company, w której opracowano System Produkcyjny Toyoty, 5S było pierwotnie stosowane jako 4S (bez piątego „S”, tj. samodyscypliny)[6].

Opis[edytuj]

Głównym celem 5S jest podniesienie bezpieczeństwa na stanowiskach pracy w połączeniu ze zwiększeniem produktywności[5]. Jest to jedno z podstawowych narzędzi lean management (szczupłego zarządzania)[7]. Duże znaczenie 5S w tej koncepcji wynika z przekonania, że czystość, porządek i dobra organizacja miejsca pracy mają zasadniczy wpływ na produktywność, stabilność procesów oraz wyeliminowanie marnotrawstwa (mudy). Uczy także pracowników dyscypliny niezbędnej do utrzymania standardów[8].

W literaturze anglojęzycznej 5S jest czasem określane jako utrzymanie porządku (housekeeping), jednak uważa się, że takie podejście jest zbyt wąskie gdyż nie oddaje potencjału tego narzędzia dla usprawniania działalności organizacji[9][10].

5S może zostać wdrożone zarówno w środowisku produkcyjnym, jak i w organizacjach z sektorów usługowych[11][12]. Jest zwykle jednym z pierwszych narzędzi wdrażanych w trakcie transformacji lean gdyż angażuje wszystkich pracowników, ułatwia wdrożenie kolejnych narzędzi szczupłego zarządzania jakich jak TPM, SMED, kanbany i praca standaryzowana, a wprowadzone zmiany i udoskonalenia są od razu widoczne[10][13].

Metodologia 5S[edytuj]

  • 1S. Seiri (ang. sort/separate, selekcja/sortowanie)[14][15][16] – identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne na stanowiskach pracy (w gemba)[17]. Działaniom 1S może towarzyszyć tzw. akcja czerwonej etykiety (red tagging). Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za niepotrzebne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce (red tag area, strefa czerwonej etykiety), gdzie zgodnie z opracowaną procedurą w przewidzianym czasie podejmowana jest decyzja o ich stałej lokalizacji lub usunięciu[16][18]. Przedmioty, co do których nie ma wątpliwości, że są niepotrzebne, powinny zostać od razu wyrzucane (z zachowaniem obowiązujących w przedsiębiorstwie procedur)[16]. Czerwone etykiety pozwalają uczynić selekcję krokiem ciągłym, tj. szybko usuwać wszystkie przedmioty, których przydatność jest wątpliwa[16]. Praca w toku, która przekracza potrzeby stanowiska pracy, powinna zostać odesłana do procesów odpowiedzialnych za nadwyżki[19].
  • 2S. Seiton (ang. set in order/straighten, systematyka)[14][15][16] – uporządkowanie i wyznaczenie miejsc dla wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S, zgodnie z zasadą „miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu”[20][21]. Powinny być one łatwe do znalezienia; łatwe powinno być również odłożenie ich z powrotem[22]. Przy wyznaczaniu miejsc ich przechowywania należy wziąć pod uwagę m.in. zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania[23]. Dla oznaczenia lokalizacji przedmiotów stosuje się m.in. podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni, mapy 5S oraz wizualizacje. W 2S konieczne jest także wyraźne oznakowanie ciągów komunikacyjnych[24].
  • 3S. Seiso (ang. sweep/shine/scrub, sprzątanie)[14][15][16] – utrzymanie stanowisk pracy w czystości[25]. Wymaga to określenia, co należy sprzątać, w jaki sposób, i kto powinien to robić[26]. W przedsiębiorstwach produkcyjnych i działach technicznych sprzątanie jest łączone z inspekcją, dzięki czemu możliwe jest wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii[27]. Stanowi to wsparcie dla innego narzędzia leancałkowitego produktywnego utrzymania ruchu[16]. Sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca, w którym pracują[28]. Ważnym celem 3S jest także zapobieganie i wyeliminowanie przyczyn pojawiania się zanieczyszczeń[16].
  • 4S. Seiketsu (ang. standardize, standaryzacja)[14][15][16] – wystandaryzowanie wszystkich najlepszych rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego, kąciki czystości, etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S[16]. Przydatne są także patrole i audyty 5S[29]. Celem tego kroku jest zagwarantowanie, że w organizacji stosowane są spójne i powtarzalne praktyki dla utrzymania trzech pierwszych „S”[26].
  • 5S. Shitsuke (ang. sustain/self-discipline), samodyscyplina/samodoskonalenie[14][15][16] – utrzymanie wprowadzonych usprawnień na stanowiskach pracy[26]. Aby to osiągnąć niezbędne jest, aby w działaniach 5S uczestniczyli wszyscy pracownicy i stały się one częścią wykonywanej przez nich pracy[30][13].

Kroki w 5S wdrażane są kolejno, a po ich wdrożeniu narzędzie powinno być w dalszym ciągu doskonalone. Do najważniejszych warunków wdrożenia należą m.in. zaangażowanie najwyższego kierownictwa, przeszkolenie pracowników, zagwarantowanie, że we wprowadzanych zmianach na stanowiskach pracy decydujące zdanie będą miały osoby, które na nich pracują, łatwy dostęp do materiałów i informacji o 5S oraz stałe komunikowanie korzyści z 5S[31].

Niektóre organizacje uzupełniają 5S o dodatkowy, szósty krokbezpieczeństwo i higienę pracy (safety)[32][33]. Jednak zdaniem niektórych autorów bezpieczeństwo i higiena pracy są elementem wszystkich pięciu kroków i wprowadzanie go jako oddzielnego kroku nie jest potrzebne[30][34].

Inną, rzadziej spotykaną, nazwą tego narzędzia jest CANDOakronim od pierwszych liter angielskich słów: cleanup, arrange, neatness, discipline oraz ongoing improvement[30][35].

Korzyści[edytuj]

  • Stworzenie czystego, uporządkowanego i bezpiecznego miejsca pracy[36][37]. Zmniejszenie liczby wypadków przy pracy[5][38].
  • Poprawa jakości produktów i usług dzięki m.in. zmniejszeniu liczby popełnianych błędów i ograniczeniu zanieczyszczeń[39].
  • Zwiększenie satysfakcji klientów[38]. Pozytywne wrażenie wywierane na obecnych i potencjalnych klientach oraz na innych osobach odwiedzających firmę[3][40].
  • Ograniczenie zbędnego ruchu i wysiłku fizycznego pracowników (chodzenie, zginanie się, podnoszenie i przenoszenie przedmiotów itp.)[8].
  • Poprawa produktywności m.in. poprzez ograniczenie lub wyeliminowanie czynności niedodających wartości oraz lepszej dostępności narzędzi i informacji niezbędnych do pracy[41][12].
  • Ograniczenie marnotrawstwa i obniżenie kosztów działalności[42][8].
  • Poprawa stanu technicznego i dostępności maszyn[43].
  • Lepsze wykorzystanie dostępnej powierzchni[21].
  • Zwiększenie odpowiedzialności oraz wiedzy pracowników o ich bezpośrednim otoczeniu w organizacji[10]. Uniemożliwienie im wniesienia wkładu w kształtowanie swego stanowiska pracy, co zwiększa ich zaangażowanie oraz wzmacnia ich identyfikację z organizacją. Zmniejszenie ich stresu i frustracji powodowanych m.in. bałaganem i/lub brakiem narzędzi do pracy[41][38].
  • Identyfikowanie w trakcie działań 5S pomysłów na usprawnienia[10]. Zwiększenie widoczności problemów, co pozwala na ich szybsze zauważenie i rozwiązanie[44].
  • Pomoc w stworzeniu tzw. wizualnego stanowiska pracy (visual work area), które wspiera stosowanie jednej z ważnych zasad Systemu Produkcyjnego Toyoty mówiącej o tym, że żadne defekty i problemy nie powinny być ukrywane[45].
  • Poprawa komunikacji wewnątrz organizacji[46].
  • Wsparcie dla wdrożenia i utrzymania innych narzędzi lean management[1].
  • Wdrożenie 5S jest korzystne dla środowiska naturalnego, gdyż m.in. pomaga zmniejszyć zużycie surowców, liczbę wad jakościowych, ilość odpadów, a także szybko zidentyfikować i wyeliminować źródła zanieczyszczeń.

Przypisy

  1. a b Anthony Manos, Chad (eds.) Vincent: The Lean Handbook. A Guide to the Bronze Certification Body of Knowledge. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2012, s. 105. ISBN 978-0-87389-804-1.
  2. Kaoru Kobayashi i in.. Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. „Total Quality Management”. 19 no 3, s. 245–246, March 2008. 
  3. a b Kaoru Kobayashi i in.. Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. „Total Quality Management”. 19 no 3, s. 247, March 2008. 
  4. Carmen Jaca, Elisabeth Viles i in.. Learning 5S principles from Japanese best practitioners: case studies of five manufacturing companies. „International Journal of Production Research”. Vol. 52 No 15, s. 4575, 2014. 
  5. a b c Rod Gapp i in.. Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system. „Management Decision”. 46, s. 567, 2008. 
  6. Taichi Ohno: Taichi Ohno's workplace management. Special 100th birthday edition. New York: McGraw Hill, 2013, s. 112–113. ISBN 978-0-07-180801-9.
  7. Chris A. Ortiz: The Psychology of Lean Improvements. Boca Raton: CRC Press, 2012, s. 77. ISBN 978-1-4398-7879-8.
  8. a b c Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 113. ISBN 83-88970-77-1.
  9. Edward Moulding: 5S. A Visual Control System for the Workplace. London: AuthourHouse, 2010, s. 8. ISBN 978-1-4490-2977-7.
  10. a b c d Andy Brophy, John Bicheno: Innovative Lean. Milton Keynes: PICSIE Books, 2010, s. 67. ISBN 978-09541244-8-9.
  11. Larry Lubrich, Madelyn Watson: Implementing World Class Manufacturing. Fort Wayne: WCM Associates, 1998, s. 59–94. ISBN 0-9662906-0-7.
  12. a b John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 151. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  13. a b Christopher D. Chapman. Clean House with Lean 5S. „Quality Progress”, s. 30, June 2005. 
  14. a b c d e Takashi Osada: The 5S's. Five Keys to a Total Quality Environment. Asian Productivity Organization, Tokyo, s. 34–35. ISBN 92-833-1116-7.
  15. a b c d e Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 204. ISBN 0-13-288370-8.
  16. a b c d e f g h i j k Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean management. „Zarządzanie Jakością”. 2/2012. s. 75. ISSN 1734-3534. 
  17. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 105. ISBN 83-88970-77-1.
  18. 5S for the Operators. 5 Pillars of the Visual Workplace (Shopfloor Series). New York: Productivity Press, 1996, s. 32–33. ISBN 1-56327-123-0.
  19. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 106. ISBN 83-88970-77-1.
  20. Jack ReVelle: Manufacturing Handbook of Best Practices. Boca Raton: CRC Press, 2002, s. 184. ISBN 1-57444-300-3.
  21. a b Christopher D. Chapman. Clean House with Lean 5S. „Quality Progress”, s. 29, June 2005. 
  22. 5S for the Operators. 5 Pillars of the Visual Workplace (Shopfloor Series). New York: Productivity Press, 1996, s. 18. ISBN 1-56327-123-0.
  23. John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 152. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  24. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 109. ISBN 83-88970-77-1.
  25. Thomas A. Fabrizio, Don Tapping: 5S for the Office. Organizing the Workplace to Eliminate Waste. New York: Productivity Press, 2006, s. 3. ISBN 1-56327-318-7.
  26. a b c Clifford Fiore: Lean Execution. The Basic Implementation Guide for Maximizing Process Performance. Boca Raton: CRC Press, 2016, s. 68. ISBN 978-1-4987-5274-9.
  27. Takashi Osada: The 5S's Five Keys to a Total Quality Management. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1991, s. 125-135. ISBN 92-833-1116-7.
  28. Pascal Dennis: Lean Production Simplified. New York: productivity Press, 2007, s. 36. ISBN 978-1-56327-356-8.
  29. Christopher D. Chapman. Clean House with Lean 5S. „Quality Progress”, s. 31, June 2005. 
  30. a b c John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 154. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  31. Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean management. „Zarządzanie Jakością”. 2/2012. s. 76–77. ISSN 1734-3534. 
  32. Mary.A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 50. ISBN 1-56327-275-X.
  33. Chet Marchwiński, John Shook, Alexis Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, s. 2. ISBN 978-83-926554-5-9.
  34. Mark Eaton: The Lean Practitioner's Handbook. London: Kogan Page, 2013, s. 152. ISBN 978-0-7494-6773-9.
  35. Nicola Bateman, Lynn Massey, Nick Rich: Laying the foundation stone of CANDO [w:] Nick Rich i in Lean Evolution. Lesson from the Workplace. Cambridge: Cambridge University Press, 2006, s. 60–79. ISBN 978-0-521-84344-7.
  36. Robert B. Hafey: Lean Safety: Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010, s. 27. ISBN 978-1-4398-1642-4.
  37. Anthony Manos, Chad (eds.) Vincent: The Lean Handbook. A Guide to the Bronze Certification Body of Knowledge. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2012, s. 108. ISBN 978-0-87389-804-1.
  38. a b c Jim Peterson, Roland Smith: The 5S Pocket Guide. Portland: Productivity Press, 1998, s. 5. ISBN 0-527-76338-1.
  39. Hiroyuki Hirano: 5 Pillars of the Visual Workplace. The Sourcebook for 5S Implemenation. New York: Productivity Press, 1995, s. 21. ISBN 1-56327-047-1.
  40. Clifford Fiore: Lean Execution. The Basic Implementation Guide for Maximizing Process Performance. Boca Raton: CRC Press, 2016, s. 67. ISBN 978-1-4987-5274-9.
  41. a b Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean management. „Zarządzanie Jakością”. 2/2012. s. 78. ISSN 1734-3534. 
  42. Hiroyuki Hirano: 5 Pillars of the Visual Workplace. The Sourcebook for 5S Implemenation. New York: Productivity Press, 1995, s. 21–22. ISBN 1-56327-047-1.
  43. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 113–114. ISBN 83-88970-77-1.
  44. Takahiro Fujimoto: Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999, s. 114. ISBN 0-19-512320-4.
  45. Peter L. King: Lean for the Process Industries. New York: Productivity Press, 2009, s. 137. ISBN 978-14200-7851-0. OCLC 458761950. (ang.)
  46. Jim Peterson, Roland Smith: The 5S Pocket Guide. Portland: Productivity Press, 1998, s. 5–6. ISBN 0-527-76338-1.