5S

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj
Metodologia 5S
Głównym celem 5S jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego miejsca pracy
Przykład tzw. strefy czerwonej etykiety – wydzielonego miejsca na przedmioty uznane za zbędne na stanowiskach pracy i/lub bez określonego miejsca przechowywania. Widoczne procedura działania strefy oraz czerwone etykiety
2S – przykład prostego oznaczenia miejsca przechowywania ręcznego wózka paletowego
3S – sprzątanie – jest często łączone z inspekcją, co pozwala na wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii
Narzędzia przechowywane zgodnie z zasadami 5S

5S – narzędzie stosowane w lean management, którego celem jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego miejsca pracy.

Nazwa pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów opisujących jego poszczególne elementy – kroki jego wdrożenia[1].

Historia[edytuj]

Elementy składowe 5S nawiązują do filozofii postępowania Japończyków w życiu codziennym[2]. To narzędzie zaczęło być wdrażane w japońskich firmach po II wojnie światowej[3].

W Toyota Motor Company, w której opracowano System Produkcyjny Toyoty, 5S było pierwotnie stosowane jako 4S (bez piątego „S”, tj. samodyscypliny)[4].

Poza Japonią 5S spopularyzowali w latach 90. XX wieku Takashi Osada i Hiryouki Hirano[5].

Opis[edytuj]

5S jest jednym z podstawowych narzędzi lean management (szczupłego zarządzania)[6]. Duże znaczenie 5S w tej koncepcji wynika z przekonania, że dla uzyskania wysokiej produktywności, stabilności procesów oraz wyeliminowania marnotrawstwa niezbędne jest utrzymanie porządku w miejscu pracy. To narzędzie uczy także pracowników dyscypliny niezbędnej do wdrożenia i utrzymania kolejnych narzędzi i technik lean.

W anglojęzycznej literaturze zarządzania 5S jest często określane jako utrzymanie porządku (housekeeping).

5S może zostać wdrożone zarówno w środowisku produkcyjnym, jak i w organizacjach z sektorów usługowych[7][8].

Metodologia 5S[edytuj]

  • 1S. Seiri (ang. sort/separate, selekcja/sortowanie)[9][10][11] – identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne na stanowiskach pracy. Działaniom 1S może towarzyszyć tzw. akcja czerwonej etykiety (red tagging). Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za zbędne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce (red tag area, strefa czerwonej etykiety), gdzie w określonym czasie podejmowana jest decyzja o ich stałej lokalizacji lub usunięciu. Praca w toku, która przekracza potrzeby stanowiska pracy, powinna zostać odesłana do procesów odpowiedzialnych za nadwyżki[12]. Działania 1S powinny również objąć elektroniczne nośniki informacji (e-maile, pliki, aplikacje komputerowe).
  • 2S. Seiton (ang. set in order/straighten, systematyka)[9][10][11] – uporządkowanie wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S zgodnie z zasadą „miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu”[13]. Przy wyznaczaniu ich miejsc przechowywania brane są uwagę m.in. zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania z przedmiotów[14]. Muszą być one również łatwe do znalezienia i odłożenia po skorzystaniu, stąd też dla oznaczenia ich lokalizacji stosuje się podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni oraz wizualizacje. Konieczne jest także wyraźne oznakowanie ciągów komunikacyjnych[15].
  • 3S. Seiso (ang. sweep/shine/scrub, sprzątanie)[9][10][11] – utrzymanie stanowisk pracy w czystości. Sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności miejsca, w którym pracują[16]. W przedsiębiorstwach produkcyjnych jest ono łączone z inspekcją, dzięki czemu możliwe jest wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii[17]. Są to działania zbieżne z działaniami prowadzonymi przy wdrażaniu innego narzędzia szczupłego zarządzania – TPM. Ważnym celem 3S jest także zapobieganie i wyeliminowanie przyczyn pojawiania się zanieczyszczeń.
  • 4S. Seiketsu (ang. standardize, standaryzacja)[9][10][11] – standaryzacja wszystkich rozwiązań i praktyk wypracowanych w czasie pierwszych trzech kroków (standardy wizualne, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego etc.) a także opracowanie listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S.
  • 5S. Shitsuke (ang. sustain/self-discipline, samodyscyplina/samodoskonalenie[9][10][11] – do tego kroku zaliczane są wszystkie działania wspierające utrzymanie pierwszych czterech „S”. Do najważniejszych należą listy kontrolne, patrole i audyty. W działaniach 5S powinni regularnie uczestniczyć wszyscy pracownicy[18]. Rekomendowane jest m.in. aby obowiązki związane z utrzymaniem tego narzędzia zostały włączone do opisów stanowisk pracy oraz stały się elementem ocen okresowych. Szkolenie 5S powinno znaleźć się także w programie szkoleń wstępnych dla nowych pracowników.

Kroki w 5S są wdrażane są kolejno, a po wdrożeniu narzędzie powinno być w dalszym ciągu doskonalone zgodnie z cyklem Deminga.

Celem trzech pierwszych kroków jest wprowadzenie systemu 5S, dwóch kolejnych – jego utrzymanie[11]. Niektóre organizacje uzupełniają 5S o dodatkowy, szósty krokbezpieczeństwo i higienę pracy (safety)[19][20]. Jednak zdaniem niektórych autorów bezpieczeństwo i higiena pracy są elementem wszystkich pięciu kroków i wprowadzanie go jako oddzielnego kroku nie jest potrzebne[18][21].

Inną, znacznie rzadziej spotykaną, nazwą tego narzędzia jest CANDOakronim od pierwszych liter angielskich słów: cleanup, arrange, neatness, discipline oraz ongoing improvement[22][23].

Korzyści[edytuj]

  • Stworzenie czystego, uporządkowanego i bezpiecznego miejsca pracy[24][25]
  • Poprawa jakości – zmniejszenie ilości wad, defektów oraz problemów jakościowych dzięki m. in. ograniczeniu ryzyka użycia niewłaściwych narzędzi, surowców i materiałów oraz wykorzystania zdezaktualizowanych informacji. Zmniejszenie zmienności w procesach.
  • Zwiększenie satysfakcji klientów dzięki podniesieniu jakości produktów i usług. Pozytywne wrażenie wywierane na obecnych i potencjalnych klientach oraz innych osobach odwiedzających firmę[3].
  • Wzrost produktywności m.in. poprzez ograniczenie lub wyeliminowanie czynności niedodających wartości oraz lepszej dostępności narzędzi i informacji niezbędnych do pracy.
  • Obniżenie kosztów działalności i marnotrawstwa (m.in. zmniejszenie lub uniknięcie wydatków na uzupełnianie zaginionych i przypadkowo zniszczonych narzędzi i materiałów, ograniczenie odpadu produkcyjnego, zmniejszenie zużycia surowców oraz mediów przemysłowych).
  • Poprawa stanu technicznego i niezawodności maszyn[26].
  • Zmniejszenie liczby wypadków przy pracy oraz poprawa ergonomii. Ograniczenie zbędnego wysiłku fizycznego (chodzenie, zginanie się, podnoszenie i przenoszenie przedmiotów itp.)[27].
  • Umożliwienie pracownikom wniesienia wkładu w kształtowanie swego miejsca pracy, co zwiększa ich zaangażowanie oraz wzmacnia ich identyfikację z organizacją. Zmniejszenie ich stresu i frustracji powodowanych m.in. bałaganem lub brakiem narzędzi do pracy.
  • Lepsza widoczność problemów, a przez to możliwość szybszego ich zauważenia i rozwiązania[28]. 5S pozwala stworzyć tzw. wizualne miejsce pracy (visual work area), wspierając jedną z ważnych zasad Systemu Produkcyjnego Toyoty mówiącą o tym, że żadne defekty i problemy nie powinny być ukrywane[29].
  • Korzyści dla środowiska naturalnego wynikające m.in. ze zmniejszenia zużycia surowców oraz liczby wad jakościowych, a także eliminowania źródeł zanieczyszczeń.
  • Wspieranie przez 5S wdrażania i utrzymania innych narzędzi lean management[1].

Przypisy

  1. a b Anthony Manos, Chad (eds.) Vincent: The Lean Handbook. A Guide to the Bronze Certification Body of Knowledge. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2012, s. 105. ISBN 978-0-87389-804-1.
  2. Kaoru Kobayashi i in.. Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. „Total Quality Management”. 19 no 3, s. 245–246, March 2008. 
  3. a b Kaoru Kobayashi i in.. Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. „Total Quality Management”. 19 no 3, s. 247, March 2008. 
  4. Taichi Ohno: Taichi Ohno's workplace management. Special 100th birthday edition. New York: McGraw Hill, 2013, s. 112–113. ISBN 978-0-07-180801-9.
  5. Carmen Jaca, Elisabeth Viles i in.. Learning 5S principles from Japanese best practitioners: case studies of five manufacturing companies. „International Journal of Production Research”. Vol. 52 No 15, s. 4575, 2014. 
  6. Chris A. Ortiz: The Psychology of Lean Improvements. Boca Raton: CRC Press, 2012, s. 77. ISBN 978-1-4398-7879-8.
  7. Larry Lubrich, Madelyn Watson: Implementing World Class Manufacturing. Fort Wayne: WCM Associates, 1998, s. 59–94. ISBN 0-9662906-0-7.
  8. John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 78–82. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  9. a b c d e Takashi Osada: The 5S's. Five Keys to a Total Quality Environment. Asian Productivity Organization, Tokyo, s. 34–35. ISBN 92-833-1116-7.
  10. a b c d e Artur V. Hill: The Encyclopedia of Operations Management. FT Press, 2011, s. 204. ISBN 0-13-288370-8.
  11. a b c d e f Adrian Grycuk. Metoda 5S w praktyce lean management. „Zarządzanie Jakością”. 2/2012. s. 75. ISSN 1734-3534. 
  12. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 106. ISBN 83-88970-77-1.
  13. Jack ReVelle: Manufacturing Handbook of Best Practices. Boca Raton: CRC Press, 2002, s. 184. ISBN 1-57444-300-3.
  14. John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 79. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  15. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 109. ISBN 83-88970-77-1.
  16. Pascal Dennis: Lean Production Simplified. New York: productivity Press, 2007, s. 36. ISBN 978-1-56327-356-8.
  17. Takashi Osada: The 5S's Five Keys to a Total Quality Management. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1991, s. 125-135. ISBN 92-833-1116-7.
  18. a b John Bicheno: The Lean Toolbox for Service Systems. Buckingham: PICSIE Books, 2008, s. 80. ISBN 978-0-9541244-4-1.
  19. Mary.A. Junewick: LeanSpeak. The Productivity Business Improvement Dictionary. New York: Productivity Press, 2002, s. 50. ISBN 1-56327-275-X.
  20. Chet Marchwiński, John Shook, Alexis Schroeder: Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, s. 2. ISBN 978-83-926554-5-9.
  21. Mark Eaton: The Lean Practitioner's Handbook. London: Kogan Page, 2013, s. 152. ISBN 978-0-7494-6773-9.
  22. John Bicheno, Matthias Holweg: The Lean Toolbox. The Essential Guide to Lean Transformation. Buckingham: PICSIE Books, 2009, s. 78. ISBN 978-0-9541255-5-8.
  23. Nicola Bateman, Lynn Massey, Nick Rich: Laying the foundation stone of CANDO [w:] Nick Rich i in Lean Evolution. Lesson from the Workplace. Cambridge: Cambridge University Press, 2006, s. 60–79. ISBN 978-0-521-84344-7.
  24. Robert B. Hafey: Lean Safety: Transforming Your Safety Culture with Lean Management. New York: CRC Press, 2010, s. 27. ISBN 978-1-4398-1642-4.
  25. Anthony Manos, Chad (eds.) Vincent: The Lean Handbook. A Guide to the Bronze Certification Body of Knowledge. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2012, s. 108. ISBN 978-0-87389-804-1.
  26. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 113–114. ISBN 83-88970-77-1.
  27. Masaaki Imai: Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 113. ISBN 83-88970-77-1.
  28. Takahiro Fujimoto: Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999, s. 114. ISBN 0-19-512320-4.
  29. Peter L. King: Lean for the Process Industries. New York: Productivity Press, 2009, s. 137. ISBN 978-4200-7851-0.