Zarządzanie projektami

Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacja, szukaj

Zarządzanie projektem – zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym czasie. Zawiera się w nim między innymi inicjowanie, planowanie (w tym harmonogramowanie, budżetowanie), realizacja i kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu.

Najprościej można powiedzieć, że zarządzanie projektem to dziedzina zajmująca się efektywnym osiąganiem celów projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka, jak również jest dziedziną zajmującą się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą komunikacją pomiędzy uczestnikami projektu.

Można też powiedzieć, iż jedną ze składowych zarządzania projektem jest praktyczna wiedza o eliminowaniu ryzyka porażki na poziomie całego cyklu życia projektu. Ryzyko w projekcie bierze się głównie z niemożliwości wyeliminowania niepewności związanej z przyszłymi wydarzeniami na każdym etapie projektu wynikającej z dynamiki komunikacji pomiędzy uczestnikami, zmiennej wydajności zespołów projektowych, błędnego planowania oraz czynników otoczenia zewnętrznego.

Z innego punktu widzenia, zarządzanie projektem można zdefiniować jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednoczesnej maksymalnie możliwej optymalizacji użycia zasobów (np. czasu, pieniędzy, ludzi itd.).

Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności wielu osób w tym sponsora, kierownika projektu oraz uczestników projektu.

Ze względu na zakres uprawnień, odpowiedzialności i poziom wymaganych kompetencji najbardziej wyróżniającą się rolą w projekcie jest rola kierownika projektu. Kierownik projektu uczestniczy bezpośrednio w procesie zarządzania projektem, zajmuje się koordynacją zadań projektu pomiędzy uczestnikami projektu, utrzymuje motywację zespołu projektowego, w taki sposób by zrealizować założone cele projektu eliminując po drodze występujące problemy i ryzyka. Istotnym zakresem odpowiedzialności kierownika projektu jest również poprawna komunikacja ze sponsorem projektu i uczestnikami projektu w celu jasnego precyzowania kierunku kolejnych zmian i zauważania nowo pojawiających się zagrożeń.

Inną istotną rolą w projekcie jest sponsor projektu, który powołuje projekt do życia. Sponsor projektu jest jednocześnie osobą najbardziej uprawnioną do podejmowania wszelkich decyzji w projekcie, ale najczęściej podejmującą w projekcie decyzje kluczowe, w tym również mogące redefiniować zakres, budżet lub czas realizacji projektu. Sponsor podejmuje często również decyzję, co do wyboru kierownika projektu i przez cały czas wspiera jego osobę w trakcie realizacji projektu. Wszelkie decyzje sponsora są zawsze wiążące dla kierownika projektu.

W języku polskim przyjęły się głównie dwie nazwy określające tę samą dziedzinę wiedzy, zarządzanie projektami (zamiast zarządzania projektem) oraz zarządzanie przedsięwzięciami, z czego to pierwsze cieszy się największą popularnością. Wśród osób zajmujących się tą nauką zawodowo dużym powodzeniem cieszy się także angielskojęzyczne sformułowanie project management.

Czym jest projekt?[edytuj]

Same czynności, nawet najbardziej złożone, nigdy nie są projektem, ale projektem nie jest też plan czynności prostych, np. jak zrobienie śniadania. W praktyce cele projektowe powinny spełniać cechy SMART:

  • Specyficzny – jasno sprecyzowany,
  • Mierzalny – cel musi być możliwy do zmierzenia w celu stwierdzenia czy został osiągnięty,
  • Ambitny – powinien być ambitny by jego osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie może być czynnością rutynową, codzienną,
  • Realny – by cele były mierzalne ich osiągnięcie musi być dla nas realne. Takie cele motywują,
  • Terminowy – cele są ograniczone ramami czasowymi[1].

W przeciwieństwie do procesu, projekt charakteryzuje się wysoką innowacyjnością. Innowacyjność należy rozumieć jako brak wiedzy i niepewność zespołu biorącego udział w projekcie odnośnie możliwych do osiągnięcia rezultatów, szacunków czasu, kosztu, jakości etc. W przypadku procesu dzięki jego powtarzalności poziom wiedzy jest wysoki, a więc i innowacyjność niższa. Metodyki zarządzania projektami (PMBOK, PRINCE2) również podkreślają, że każdy projekt jest zorientowany na stworzenie unikatowego produktu, usługi bądź innego konkretnego rezultatu. Każdy projekt ma określoną datę rozpoczęcia i zakończenia (co nie oznacza jednak, że daty te nie mogą się zmieniać – w praktyce często tak się dzieje). Przykładowym projektem mogłoby być np. zaplanowanie i zorganizowanie procesu produkcyjnego pewnej partii wyrobów. Natomiast bieżąca produkcja tych wyrobów raczej odpowiada definicji procesu.

Typowe projekty to projektowanie czy budowa budynku, programowanie, testowanie, czy też badania i testy nad nowym rodzajem lekarstwa. Czas trwania projektu to czas pomiędzy rozpoczęciem a zakończeniem projektu.

Jeśli jeden z procesów w projekcie dotyczy wytworzenia produktów programistycznych (zgodnie z PRINCE 2 – proces Managing product delivery (MP)) to zgodnie z zasadami inżynierii oprogramowania możemy mówić o zarządzaniu przedsięwzięciem programistycznym.

Podejścia[edytuj]

Ogólnie rzecz biorąc współcześnie stosuje się trzy podejścia do zarządzania projektami. Podejście „tradycyjne” zwane też kaskadowym (ang. waterfall) identyfikuje sekwencje kroków, jakie muszą zostać wykonane. W przeciwieństwie do tego, w podejściach zwinnych (ang. agile) projekt jest widziany jako zbiór stosunkowo małych zadań, których zakres cały czas ma prawo się zmieniać tak, aby jak najlepiej odpowiadać potrzebom klienta. W podejściu ekstremalnym niepewność jest jeszcze większa, a celem jest często samo pozyskanie wiedzy o materii, której dotyczy projekt.

Podejście tradycyjne[edytuj]

W tradycyjnym podejściu projekt można podzielić na wiele faz zwanych też etapami. Na ogół projekt ma początkowe etapy inicjacji i planowania. Potem następują etapy związane z realizacją i jednoczesnym monitorowaniem projektu. Zestaw faz, nazywany cyklem życia projektu, jest specyficznych dla konkretnych organizacji i rodzajów projektów.

Zarządzanie projektami stara się objąć następujące wymiary:

Ponadto w zarządzaniu projektami pojawia się szereg innych obszarów wiedzy, jak np.:

  • zarządzanie ryzykiem,
  • zarządzanie komunikacją,
  • zarządzanie ludźmi,
  • zarządzanie kontraktami,
  • zarządzanie udziałowcami.

Przykładami podejścia tradycyjnego (inżynierskiego) są metodyka PRINCE2 oraz Biblioteka dobrych praktyk PMIPMBOK Guide.

Podejście agile i ekstremalne[edytuj]

W ostatnich latach w badaniach nad praktyką zarządzania projektami[2] obserwuje się coraz częściej stosowane dwa nietradycyjne style kierowania projektem. W szczególności widać to w rosnącej liczbie projektów informatycznych, naukowo-badawczych oraz związanych z generowaniem innowacji. Te dwa nowe podejścia to:

  • Podejście Agile (zwinne) – zespół projektowy, realizując cel, nie podąża za wcześniej ustalonym planem, lecz za ciągle zmieniającymi się potrzebami odbiorców projektu. Podejście to stosowane jest często w projektach informatycznych i internetowych, np. w tradycyjnym podejściu menedżer określiłby cel powstania jakiegoś złożonego oprogramowania, a potem nakazał programistom pracę według z góry ustalonego planu. W Agile programiści najpierw napiszą niewielką aplikację o podstawowych funkcjach (MVP lub prototyp), a potem oddadzą ją klientom – jeszcze nie w pełni gotową. Następnie przez wiele miesięcy będą tę aplikację rozbudowywać, opierając się nie na planie projektowym, ale na zgłaszanych przez klientów potrzebach i opiniach – których w tradycyjnym podejściu na etapie planowania nie dałoby się przewidzieć.
  • Ekstremalne zarządzanie projektem – gdy nie jest precyzyjny ani cel projektu, ani jego plan. To najczęściej projekty rozwojowo-badawcze. Naukowcy – prowadząc eksperymenty czy analizy – nie są w stanie nawet przewidzieć, co w ich efekcie powstanie, kiedy zakończą się prace i jak będzie można wdrażać efekty prac laboratoryjnych. Mimo tej ciągłej zmienności nadal trzeba kierować zespołem projektowym, budżetem, harmonogramem prac – elastycznie dostosowując go do sytuacji. Tu menedżer codziennie od nowa decyduje, w którym kierunku skierować wysiłek zespołu projektowego.

Przykładami podejścia zwinnego są metodyka Agile Software Development oraz Scrum.

Przypisy

  1. Beata Jałocha, Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, Kraków, maj 2011, GT Mentor, s. 7.
  2. Training Projects, Rafał Szczepanik: Badanie „Szkolenie menedżerów projektów”. [dostęp 2014-08-31].

Bibliografia[edytuj]

  • Beata Jałocha, Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków, maj 2011.
  • Kerzner, H., Advanced Project Management. Wiley; 2nd edition, USA 2004.
  • NCB Polskie wytyczne kompetencji IMPA, ver. 3,0 [red: Dałkowski B., Staśto L., Zalewski M.] Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, 2009.
  • Project Management Institute (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)-Fourth Edition. Newtown Square, PA: Author.
  • PRINCE2 : skuteczne zarządzanie projektami / OGC ; [tł. i oprac. wersji polskiej zespół red. Iwona Semik-Żbikowska et al.], TCO, Londyn, 2010.
  • Spałek, S., Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.
  • Trocki, M., Sońta-Drączkowska, E. (red.) (2009), Strategiczne zarządzanie projektami, Bizzare, Warszawa.